ZKW Online – Une gestion moderne des fournisseurs

ZKW Online – Gestion moderne des fournisseurs – 20261104_085418UTC – Enregistrement de la réunion
4 novembre 2026, 08 h 54
1 h 15 min 54 s

Kittel, Fabian | amc Group 5 h 57
Très bien, alors.
C'est parti.
Je vous souhaite un très bonjour. Nous allons peut-être attendre encore quelques secondes jusqu'à ce que tous les participants soient présents dans la réunion. L'accès est en cours.
Bon.
Commençons à 10 h 01. Je pense que nous avons désormais surmonté l'afflux initial.
Très bien, je vous souhaite la bienvenue à notre webinaire sur la gestion moderne des fournisseurs. Je m’appelle Fabian Kittel. En tant qu’associé chez A.M.C., j’accompagne les entreprises dans le développement de leurs fonctions achats et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Aujourd’hui, nous allons aborder la manière dont
se met en place une gestion des fournisseurs qui facilite le quotidien. Quels fournisseurs nécessitent quelle attention ? Comment parvenir à des décisions transparentes et comment les processus numériques favorisent-ils la collaboration ? À cet égard, je suis particulièrement heureux d’accueillir M. Rudolf Neises.
M. Neises est responsable des achats centraux du groupe brassicole Bitburger. Ensemble, nous avons conçu et testé une nouvelle approche de la gestion des fournisseurs pour Bitburger, et préparé sa mise en œuvre numérique en conséquence. Et oui, M. Neises, soyez le bienvenu. Je me réjouis beaucoup de votre
participation à notre projet et de nos échanges.

Franz-Rudolf Neyses 8 h 01
Merci beaucoup. Bonjour à tous.

Kittel, Fabian | amc Group 8 h 03
Je vais maintenant partager mon écran et j'ai préparé une présentation afin que vous puissiez également utiliser ces diapositives en parallèle.
Vous devriez pouvoir les voir maintenant.
Passons directement à la diapositive suivante. Aujourd’hui, nous allons vous guider tout au long de ce parcours, depuis la situation initiale jusqu’à la mise en œuvre dans les systèmes, en passant par les principales décisions techniques. À travers 3
brèves enquêtes Teams, nous souhaitons également vous impliquer et prendre en compte votre point de vue. N’hésitez pas à poser vos questions à tout moment via le chat pendant le webinaire ; nous y répondrons à la fin de la session.
Pour commencer, permettez-nous de vous donner une brève mise en contexte. La façon dont nous percevons aujourd’hui la gestion des fournisseurs dans de nombreuses organisations ne correspond pas encore à la situation concrète qui prévalait ou qui prévaut actuellement chez Bitburger, mais
C’est en quelque sorte l’image que je résumerais lorsque nous échangeons avec des entreprises. La situation est telle qu’il existe certes de nombreuses informations sur les fournisseurs, mais pas vraiment de vue d’ensemble fiable.
L’attention se porte alors sur les fournisseurs qui sont de toute façon connus ou qui posent justement des problèmes concrets. Et même là où des évaluations ont déjà lieu et sont menées de manière systématique, les conséquences qui en découlent ne sont pas toujours claires.
C’est pourquoi nous associons la gestion moderne des fournisseurs à trois principes. Premièrement, la transparence favorise la prise de décision : les informations pertinentes doivent être disponibles et, surtout, à jour.
Deuxièmement, la différenciation permet de se concentrer sur l’essentiel. Nous devons comprendre dans quelle mesure un fournisseur travaille bien et quelle est son importance pour notre propre performance. Et troisièmement, une action cohérente crée de la valeur ajoutée. En d’autres termes, une évaluation ne devient vraiment utile que
lorsqu’elle modifie les priorités, les responsabilités et les mesures, et que notre objectif n’est pas d’évaluer le plus grand nombre possible de fournisseurs de la manière la plus fastidieuse qui soit, mais bien de gérer les bonnes relations avec la bonne intensité – ce qui était d’ailleurs la consigne.
dans le cadre de cet échange et, en fin de compte, le point de départ de notre collaboration avec Bitburger. Mais avant d’approfondir ce sujet, je tiens à souhaiter une nouvelle fois la bienvenue à M. Naises. Je me réjouis beaucoup des informations que vous allez nous fournir aujourd’hui. Nous poursuivrons ce dialogue.
Et comme ce sujet est passionnant, nous avons décidé que vous commenceriez par nous donner un aperçu du groupe Bitburger lui-même, puis que nous approfondirions le sujet à travers une série de questions-réponses. Je vous cède donc volontiers la parole.
Oui, Bitburger, et plus précisément le service des achats de Bitburger.

Franz-Rudolf Neyses 11 h 11
Avec plaisir. Le groupe brassicole Bitburger… Vous connaissez les marques, je suppose, notamment Bitburger, j’imagine. Il y a aussi Benediktiner, Günni Pilsener, Köstritzer, Bitburger et Lichia. Nous disposons de plusieurs sites ici. Nous avons un service d’achats centralisé. Passons peut-être à la diapositive suivante.
Le groupe Bitburger compte au total plusieurs sites, ce qui implique un service d’achats centralisé pour l’ensemble de ces sites. Vous voyez ici la répartition à l’échelle de l’Allemagne, pour ainsi dire, avec environ 1 400 collaborateurs. Le chiffre d’affaires pour 2025 est indiqué ; l’entreprise est détenue à 100 % par la famille, depuis huit générations.
Les achats du groupe brassicole Bitburger sont organisés de manière centralisée par catégories de produits. La répartition principale comprend les matières premières directes, les matières premières auxiliaires, puis Coupex, les achats techniques et les achats de supports publicitaires.
Mais les supports publicitaires englobent bien sûr aussi les agences, les services et les médias. Cela signifie que le portefeuille d’approvisionnement est géré de manière très large, ce qui se reflète naturellement dans la gestion des fournisseurs. Et c’est là que nous aborderons tout à l’heure les défis propres à cet environnement, liés au fait de disposer d’un portefeuille d’achats aussi vaste.
Exactement.
Nos exportations représentent environ 10 % de notre volume de ventes, et ce sont là les principaux fournisseurs auprès desquels nous pouvons écouler et vendre nos produits.

Kittel, Fabian | amc Group 12 h 36
Hum.

Neyses Franz-Rudolf 12 h 40
Nous entretenons des partenariats divins. Pour la première fois, notre marque « Benediktinermarke » a franchi la barre des 500 000 hectolitres. Cela signifie que, sur ce marché difficile, nous disposons également de moteurs de croissance. C’est une belle image, et aussi…
Je trouve cela très proche du ciel et nous entretenons des partenariats divins.

Kittel, Fabian | amc Group 12 h 59
Très bien. On pourrait peut-être commencer tout de suite par une interaction avec les participants. Qui parmi vous a un faible pour l’une des bières du groupe brassicole Bitburger ? Vous pouvez peut-être envoyer un « j’aime » ou un cœur. On aura ainsi déjà recueilli quelques réactions.
Ah, ça nous ferait vraiment plaisir si vous en aviez envie.
J'espère que c'est activé. Voilà, ça marche.

Franz-Rudolf Neyses 13 h 23
Très joli.

Kittel, Fabian | amc Group 13 h 25
Oui, très bien, je vois effectivement quelques points négatifs, je suis d’accord avec cela. En tant qu’habitants de l’Eifel, nous sommes bien sûr particulièrement attachés à la Bitburger Pils.
Oui, alors j’aimerais passer directement à la suite, car nous allons finalement aborder les questions de détail, ou plutôt vous poser une question concrète, Monsieur Neises, concernant l’organisation des achats et la manière dont vous vous êtes positionnés dans ce domaine ?
Et de manière structurée, quel rôle la gestion des fournisseurs a-t-elle finalement joué jusqu’à présent chez Bitburger Brau ?

Neyses Franz-Rudolf 14 h 04
Mhm.
Peut-être en termes d’organisation : nous avons cette structure en trois volets, pour ainsi dire, mais nous nous sommes organisés en fonction de groupes de produits stratégiques. Cela signifie que les achats sont organisés de manière stratégique selon ces groupes de produits, et il est important pour nous de ne pas nous contenter d’une simple fonction de commande, si l’on peut dire.
mais d’être bien sûr aussi des partenaires commerciaux stratégiques pour les services spécialisés. Il est très important pour nous d’être impliqués dès le début dans les décisions d’approvisionnement ou les décisions d’entreprise, et ainsi, bien sûr, de garantir, disons, la sécurité d’approvisionnement, mais aussi de prendre en compte les risques, l’innovation et le développement durable.
En quelque sorte, d’intégrer ces aspects dès le début du processus et de continuer à mettre l’accent sur la numérisation. Ce sont en quelque sorte les mots-clés qui définissent le rôle que nous nous attribuons en tant que service des achats, et nous souhaitons mettre ces thèmes au premier plan.
Nous les intégrons relativement tôt dans les processus décisionnels de l’entreprise et veillons ainsi à apporter une valeur ajoutée en matière de sécurité d’approvisionnement et, disons, d’optimisation des prix. Pourquoi la gestion des fournisseurs, ou où en sommes-nous à ce jour ? Nous avons

Kittel, Fabian | amc Group 15 h 12
Hum.

Franz-Rudolf Neyses 15 h 18
Nous disposions d'un système d'évaluation des fournisseurs, d'un système de gestion des fournisseurs, qui fonctionnait en quelque sorte en dehors d'un système. Concrètement, l’évaluation des fournisseurs s’effectuait sous Excel, de manière très individuelle, voire décentralisée, et nous souhaitons désormais disposer d’un modèle de pilotage uniforme qui, bien sûr, classe clairement les fournisseurs et ce que j’ai appelé le
portefeuille d’approvisionnement, c’est-à-dire l’ensemble des produits dont nous disposons, de manière à définir des mesures en fonction de leur criticité, qui soient uniformes, pour ainsi dire, au sein de l’entreprise. Cela signifie passer d’une gestion décentralisée et, disons, sélective des fournisseurs, à une.
criticité claire et une évaluation claire, qui conduisent bien sûr ensuite à des mesures, afin de mettre en œuvre, disons, à partir des groupes de produits – c’est-à-dire de l’orientation stratégique de chaque groupe de produits – les mesures dans le système de gestion des fournisseurs
Oui, et d’atteindre ainsi les objectifs fixés.

Kittel, Fabian | amc Group 16 h 14
Oui, merci beaucoup. Avant d’aborder les exigences concrètes liées à cette nouvelle approche et d’approfondir le sujet, nous souhaitons tout particulièrement savoir où vous en êtes aujourd’hui en tant que participants. Pour cela, je vais lancer le premier sondage ici sur Teams avec la
question suivante : Où en êtes-vous aujourd’hui en matière de gestion des fournisseurs ? Cinq réponses sont proposées : « oui, principalement réactive et au cas par cas », « les processus et critères fondamentaux sont définis », jusqu’à « la gestion des fournisseurs est également soutenue par l’IA et proactive »
N’hésitez pas à participer au sondage, puis nous examinerons ensemble les résultats.
Cela prendra environ 15 à 20 secondes. Cela devrait suffire, et nous afficherons ensuite brièvement ces résultats.
Voilà.
Nous avons donc…
40 % des réponses indiquent que les fournisseurs sont déjà évalués et classés de manière systématique.
Le tableau évolue encore légèrement avec 50 réponses soumises : 12 % sont principalement réactifs et traitent au cas par cas ; 30 % ont défini des processus et des critères fondamentaux.
Le thème de l’intelligence artificielle (IA) n’apparaît en effet dans aucune des réponses ici, ce qui est certainement intéressant, car dans le cadre du webinaire, nous aborderons notamment un module d’IA, si je puis dire, et verrons comment le groupe Bitburger Power l’applique à sa base de fournisseurs. Merci beaucoup pour cela.
Je reviens ensuite en arrière, une nouvelle fois, pour finalement donner une mise en perspective.
Pourquoi le thème de la gestion des fournisseurs est-il si déterminant de notre point de vue ? Vous pouvez voir les influences externes dans la partie supérieure de la diapositive : évolutions géopolitiques, perturbations des chaînes d’approvisionnement, changements technologiques, réglementations.
Les risques liés à la cybersécurité, tous ces sujets, parfois des crises, qui, comme nous avons pris l’habitude de le dire depuis la Covid, sont en réalité des crises qui s’étendent sur des décennies, mais qui semblent soudainement se produire à un rythme mensuel, voire hebdomadaire, et qui exigent une certaine capacité d’action dynamique.
Oui, c’est vrai. Et l’interaction de ces différents effets externes sur la relation avec les fournisseurs est tout aussi importante ; celle-ci est en effet principalement déterminée par
ce qui se passe du côté des fournisseurs (à gauche), mais aussi du côté de la demande (à droite). Il s’agit ici d’intervenir activement et en continu dans la gestion de cette interaction et de la faire évoluer dans le sens de son propre modèle économique.
C’est, à notre avis, l’objectif qui devrait être atteint grâce à la gestion des fournisseurs. Et si, aujourd’hui, nous avons encore trop souvent affaire à des saisies de données ponctuelles dans le cadre de l’intégration d’un fournisseur, etc.
si nous utilisons cela comme un outil, puis procédons le cas échéant à des évaluations ponctuelles des fournisseurs, mais surtout si nous collaborons avec eux de manière plutôt réactive dans le cadre des activités quotidiennes au niveau transactionnel, alors ces mécanismes de processus standardisés s’avèrent souvent
insuffisants face à ces impacts externes dynamiques et à l’évolution des conditions cadres. C’est pourquoi le développement doit en quelque sorte s’orienter vers la droite, vers le pilotage stratégique et le développement, c’est-à-dire vers un flux d’informations continu.
Il ne s’agit pas seulement de les collecter, mais aussi de les évaluer en fonction de leur importance, puis d’en déduire de manière appropriée des classifications et des segments qui nous aident à hiérarchiser certains thèmes, certains fournisseurs ou certaines mesures.
Enfin, il s’agit également de transposer ces mesures de manière très, très cohérente dans une démarche de développement, puis de faire en sorte que l’intensité de l’accompagnement des fournisseurs varie toujours en fonction de leur importance et de leur criticité.
Et c’est précisément dans cette optique que nous avons entamé notre collaboration avec Bitburger et A. M. C., afin de créer le cadre nécessaire pour répondre précisément à ces enjeux. Monsieur Neses, avant d’aborder ce sujet plus en détail, pourriez-vous nous présenter concrètement en quoi les évolutions du marché de la bière modifient-elles
les exigences imposées aux achats et à leurs fournisseurs ?

Franz-Rudolf Neyse 21 h 19
Bon, bien sûr, le marché de la bière a connu une forte croissance ces dernières années et a considérablement évolué. D’un point de vue historique, je dirais qu’il a changé. Cela signifie que la pression – en termes de coûts et d’efficacité – au sein des brasseries est bien sûr extrêmement forte. On le voit, on l’entend aussi dans divers articles de presse.
Il va de soi que des changements interviennent également dans la chaîne d’approvisionnement, pour ainsi dire : des malteries et des surcapacités sont fermées. Cela signifie que ce n’est pas seulement de notre côté, pour ainsi dire, que la situation de la demande évolue, mais aussi au sein de la chaîne d’approvisionnement, ce que nous constatons bien sûr en conséquence.
Et donc, d’un point de vue historique, selon moi, en raison de l’évolution de la situation tant nationale qu’internationale, il y a ici des changements que nous devons bien sûr gérer. Cela signifie que tout ne dépend pas uniquement des prix et de la qualité, mais que nous devons également examiner quels sont les fournisseurs performants dont nous disposons.
Dans quelle mesure êtes-vous résilients ? En effet, nous sommes confrontés à des crises, comme la crise du homos, c’est-à-dire les guerres, pour ainsi dire, que nous avons connues par le passé, ainsi qu’à l’évolution des prix de l’énergie, que nous observons également. Nous devons gérer ces éléments en tant que risques et les évaluer d’un point de vue économique, pour ainsi dire, ou d’abord sur le plan commercial, dans une optique de gestion des risques.
Mais cela engendre bien sûr aussi une concurrence économique. Cela signifie que nous subissons une pression, que nous sommes confrontés à des conditions-cadres auxquelles nous devons faire face, que nous affrontons activement, et que nous devons regarder vers l’avenir. Je pense que cela contraste avec le passé, où les choses étaient plutôt prévisibles, mais depuis 2022…
Ces volatilités évoluent très fortement et entraînent donc naturellement des risques dans la chaîne d’approvisionnement, que nous devons bien sûr connaître et que nous connaissons, mais pour lesquels nous devons également développer, au sein d’un système, des mesures qui s’inscrivent alors dans un processus continu. C’est là où nous en sommes, et c’est, je crois,
Oui, dans le secteur, dans chaque secteur, de sorte que beaucoup, beaucoup de choses ont changé par le passé et que nous devons également gérer cela.

Kittel, Fabian | amc Group 23 h 03
Hum. Et maintenant, en ce qui concerne notre propre demande et notre image en tant qu’entreprise et marque, nous nous sommes naturellement de plus en plus concentrés sur le fait d’être nettement plus présents, notamment par le biais du sponsoring, du Championnat d’Europe, etc.
Quelles ont été les répercussions que vous avez finalement dû résoudre de manière ciblée, voire surmonter, en collaboration avec les fournisseurs ?

Franz-Rudolf Neyses 23 h 31
Oui, il y a par exemple le sponsoring : si l'on souhaite tirer parti des mesures de sponsoring, cela constitue en quelque sorte un prolongement numérique d'actions ponctuelles qui, bien sûr, demandent beaucoup de travail. Je citerai par exemple la canette Elversberg, pour laquelle nous avons utilisé, pour ainsi dire, un nouveau concept.

Kittel, Fabian | amc Group 23 h 46
Je les ai même ici.

Neyses Franz-Rudolf 23 h 47
Ça vous va ? Bien, très, très bien. Ce sont par exemple des sujets, bien sûr, pour lesquels nous pouvons apporter notre soutien en matière d’innovation, avec les fournisseurs, mais aussi au niveau médiatique ou commercial, afin de tirer parti de ce parrainage, de cet engagement.
Dans le domaine de l’Euro également, ou encore en tant que partenaire du football, nous avons bien sûr mené des actions que nous développons au préalable avec nos fournisseurs. Il ne s’agit pas seulement de l’opération « bouchons QR », que nous mettons en œuvre à l’aide de codes QR, pour ainsi dire, et ce bien en amont.
Nous participons à la réflexion, mais il s’agit bien sûr aussi de mesures pour lesquelles nous pouvons apporter notre soutien en tant que demandeurs, tout en tenant compte du fait que les produits évoluent et s’individualisent ; nous devons donc avoir des réponses à apporter et les intégrer dès le début dans le processus de développement.

Kittel, Fabian | amc Group 24 h 34
Hum, et donc aussi la question de savoir quel est, en fin de compte, le potentiel d’innovation du côté des fournisseurs, quelles sont les possibilités pour garder cela constamment à l’œil, puis développer ensemble des solutions adaptées à nos propres besoins.

Franz-Rudolf Neyses 24 h 39
Oui.

Kittel, Fabian | amc Group 24 h 49
J'ai abordé le sujet des capsules de bouteille et des codes QR imprimés à l'intérieur de celles-ci. C'était d'ailleurs la première fois que cela était fait, en effet.

Neyses Franz-Rudolf 25:00
Bon, il y a toujours eu des actions. Cette numérisation à une telle échelle, c'était déjà le cas à l'époque.

Kittel, Fabian | amc Group 25 h 02
Oui.

Franz-Rudolf Neyses 25 h 07
Je dirais que ce n'est pas nouveau. Ce n'est pas une nouvelle technologie, mais à cette échelle-là, je pense que c'est la première fois, pour ainsi dire, que cela est mis en œuvre en Allemagne.

Kittel, Fabian | amc Group 25:12
Oui.
Hum, et dans ce contexte, qu'est-ce qui vous a finalement semblé particulièrement important lors de la refonte de la gestion des fournisseurs ?

Neyses Franz-Rudolf 25:25
Je pense qu’il est particulièrement important de noter que les ressources en matière d’achats sont limitées partout. On se penche bien sûr toujours sur les F. de. s, mais cela ne devrait pas entraîner de charge de travail supplémentaire. Autrement dit, il faut adopter une approche pragmatique, cela ne doit pas représenter une charge de travail supplémentaire, il ne doit pas s’agir d’une bureaucratisation visant simplement à classer les données, mais cela doit vraiment
aller de l’évaluation à la classification, puis se concentrer, pour ainsi dire, sur les groupes de produits ou les fournisseurs concernés : dans quels groupes de produits devons-nous mettre en œuvre quelles mesures ? Celles-ci seront bien sûr traitées de manière ciblée et ne feront pas l’objet d’une
évaluation des fournisseurs qui, par la suite, ne servirait qu’à des fins d’archivage, mais qui alimente réellement les mesures et les développements. Nous avons des exigences très élevées, qui évoluent bien sûr au fil du temps. Cela signifie que la demande change naturellement, mais aussi au sein même du service des achats.
Et les exigences imposées aux fournisseurs évoluent elles aussi, qu’il s’agisse du PPWR, de l’EUDR ou des questions liées à la LKSG, qui ont certes été assouplies. Néanmoins, nous avons l’obligation de vérifier où nous en sommes dans notre chaîne d’approvisionnement sur ces sujets, mais aussi, bien sûr, en matière de durabilité globale. Et c’est pour cette raison.
C’est ce que les changements actuels, notamment ceux liés à la réglementation, impliquent désormais pour les achats : gérer cela au sein d’une organisation d’une certaine taille, à mon sens.
Oui, nous devons gérer cela sans générer de charge de travail supplémentaire.

Kittel, Fabian | amc Group 26:55
Les exigences et les principes directeurs découlaient donc de cette ambition. Nous avons mis en place des formulaires supplémentaires et multiplié les entretiens pour tous. Le point essentiel était justement que nous ne devions pas, en fin de compte, générer davantage de charge de travail, mais plutôt…
En fin de compte, il s’agissait de créer une meilleure base décisionnelle, puis d’utiliser le temps disponible de manière ciblée et en préservant les ressources. Et oui, cela a soulevé la question suivante : à quoi ressemble ce processus en termes de
cohérence finale ? Nous avions distingué ici 5 étapes de sous-processus dans la conception, que l’on peut également voir sur cette diapositive. De la préqualification à la classification et au développement, en passant par la qualification et l’évaluation.
Nous allons approfondir un peu plus cette systématique globale dans un instant. Ce qui est déterminant, en fin de compte, c’est le lien entre les différentes étapes, la manière dont les informations d’une étape sont transférées vers la suivante et rendues exploitables, ainsi que les enseignements tirés de la.
de cette collaboration doivent être réinjectées en fin de processus afin d’assurer la continuité du développement. Comment avons-nous procédé dans le cadre de ce projet commun pour réorganiser la gestion des fournisseurs ? Souhaitez-vous que nous
reprenions ce point et le résumions à nouveau ?

Franz-Rudolf Neyses 28:20
Donc, pour moi personnellement, il était bien sûr important que nous élaborions d’abord un concept. Ce concept devait être élaboré de manière à mettre en évidence les points essentiels et à faire de cette phase de conception une phase de prototypage. Cela signifie que, dans le cadre initial du projet, il s’agissait d’une phase purement conceptuelle à cet égard.
modèle de gestion des fournisseurs. Nous avons ensuite mené une phase pilote au cours de laquelle nous avons fait passer environ 100 fournisseurs, pour ainsi dire, sans système, afin de valider les résultats, mais aussi de tester les mesures qui découlent ensuite de diverses stratégies.
C’est ainsi que nous en sommes arrivés à la phase de mise en œuvre dans laquelle nous nous trouvons actuellement. En somme, voilà en gros la démarche que nous avons suivie. Ce qui m’importait ici, c’était de ne pas me laisser guider par des systèmes existants, mais d’élaborer d’abord un concept qui nous corresponde.
Un concept qui pourra ensuite être mis en œuvre.

Kittel, Fabian | amc Group 29:17
Y a-t-il eu, lors de l'élaboration du concept, des surprises auxquelles vous n'aviez pas pensé ou que vous n'aviez pas prévues au départ ?

Franz-Rudolf Neyse 29:25
Oui, je ne dirais pas que c'est une surprise, je veux dire, compte tenu du portefeuille d’approvisionnement dont nous disposons, qui est très très diversifié, il y a bien sûr la criticité, c’est-à-dire les critères d’évaluation que l’on définit, pour ainsi dire, au départ, ce qui fait que l’on se retrouve assez rapidement
face à une complexité qui, en raison de l’effort requis et des conflits d’objectifs qui en découlent, a bien sûr des conséquences par la suite. C’est pourquoi, bien sûr, cela tient à notre contexte général, ce qui m’a assez fortement influencé, pour ainsi dire, mais oui, nous devons tout de même
veiller à définir ici des mises en œuvre et des critères pertinents, et bien sûr déterminer ce qui est judicieux avec quels fournisseurs, et quelle évaluation adopter. Et c’est pourquoi nous en arrivons ensuite à cette dimension bidimensionnelle concernant les critères.
car les exigences varient considérablement d’un groupe de produits à l’autre. Cela signifie que nous allons de la norme NIS 2, par exemple en matière de sécurité informatique, jusqu’aux exigences liées à la certification FSSC. Je veux dire par là que ce sont là des thèmes que nous connaissons bien sûr également dans le domaine du FSCV, dans le secteur de la bière, où les matériaux en contact avec les produits et les composants des produits sont soumis à des exigences différentes de celles d’un sujet informatique.
ou bien sûr les composants des produits, par exemple les supports publicitaires ou les agences, qui sont bien sûr complètement différents. Et cette question complexe de l’approvisionnement ne m’a pas surprise, mais il était évident qu’une certaine complexité allait naturellement en découler.
Il faut alors agir en conséquence et, bien sûr, toujours se poser les questions suivantes : quels seront les critères ? Quelles seront les mesures à prendre ? Qu’est-ce qui aura un impact, qu’est-ce qui entraînera un changement ?

Kittel, Fabian | amc Group 31:03
Et puis, la standardisation de ce processus que je viens d’esquisser ne signifie pas poser les mêmes questions à tous les fournisseurs, mais bien garantir et mettre en place un processus fiable, capable de s’adapter individuellement à chaque situation particulière.
Et oui, c’est précisément à ce stade, entre l’évaluation et l’action, que cela devient particulièrement crucial. Et c’est précisément à ce sujet que nous souhaitons à nouveau recueillir vos expériences et lancer la deuxième enquête.
Je clique ici sur « Démarrer ». Vous devriez maintenant pouvoir la voir. Merci. Que se passe-t-il chez vous après l’évaluation des fournisseurs ? Vous avez ici la possibilité de sélectionner plusieurs réponses : les résultats sont d’abord documentés et consignés dans un rapport.
Les résultats sont discutés avec le fournisseur. Des mesures d’amélioration concrètes sont convenues. L’intensité du suivi est adaptée en conséquence. L’importance stratégique et la classification du fournisseur sont prises en compte. Les conséquences font l’objet d’un suivi systématique.
Et enfin, nous ne procédons actuellement à aucune évaluation systématique des fournisseurs. Mais pour replacer les choses dans leur contexte, les résultats de l’enquête et les réponses individuelles sont anonymisés en conséquence. N’hésitez donc pas à
en profiter, même si vous n’avez rien mis en place pour l’instant.
Allez, montrez-moi les résultats.
Ils s’affichent également pour vous. C’est ça, vous pouvez donc les voir, n’est-ce pas ?
Voilà, c’est exact.
Répartition équilibrée. En principe, la plupart et la grande majorité des participants ont déjà mis en place une évaluation systématique des fournisseurs. Seuls 2 % ou 3 % ont répondu : « Non, nous n’en avons pas encore ».
Chez la plupart, les résultats sont discutés avec le fournisseur et des mesures d’amélioration concrètes sont convenues en conséquence, mais la cohérence dans le suivi systématique et, en fin de compte, l’ajustement de l’intensité de l’accompagnement…
n’est en réalité mise en œuvre que de manière ponctuelle chez 12 % ou 10 % des participants et n’est, je crois, pas encore bien établie chez l’ensemble des participants. Et c’est, je pense, l’élément essentiel que nous avons également observé chez Bitburger. Autrement dit, nous avons un projet,
qui sépare délibérément deux axes d’évaluation afin de créer, dans le cadre de l’évaluation, les conditions préalables nécessaires. Cette déduction cohérente de la classification des fournisseurs.
Et d’en déduire ensuite la nature de la collaboration future et l’intensité de l’accompagnement, en faisant ainsi la distinction entre la qualité du travail du fournisseur et son importance pour notre propre performance ?
Pour cela, je vais revenir sur une diapositive. Je vais à nouveau partager mon écran.
Voilà.
Oui.
D’une part.
Le processus présenté ici à Gensheimer, c’est-à-dire que nous commençons finalement par l’évaluation des fournisseurs à gauche. Là aussi, une sorte de présélection a déjà lieu, ce qui ne peut bien sûr pas se faire de manière généralisée à l’aide de questions manuelles comme celles-ci.
À partir d’un certain seuil – disons de chiffre d’affaires et de pertinence –, c’est-à-dire en fonction des catégories de produits livrées, vous pourriez peut-être nous donner quelques précisions à ce sujet. Quels ont été les premiers critères et, par la même occasion, pourriez-vous répondre à cette question ?
Comme nous étions confrontés à une situation où nous ne pouvions pratiquement pas quantifier toutes les informations et tous les chiffres issus des systèmes suivants, quel type de système de questions avons-nous finalement choisi et comment l’avons-nous mis en place ?

Franz-Rudolf Neyses 35:34
Peut-être encore ceci : ce n'est pas le tableau de bord exclusivement de Bitburger, c'est en quelque sorte un exemple ici, mais sur le principe, exactement sur le principe, cette systématique est représentable. Je pense que tous les chiffres ne sont pas toujours automatiquement disponibles dans le système ; là où il y a des indicateurs clés de performance (KPI), ceux-ci sont bien sûr automatiquement extraits du système.

Kittel, Fabian | amc Group 35:39
Absolute.

Neyses Franz-Rudolf 35:51
Mais bien sûr, les parties prenantes sont également interrogées, pour ainsi dire, sur des questions de performance ou via des questionnaires comportant des questions guides, puis, naturellement, en fonction de la fréquence des réponses, ces retours d’information des fournisseurs et ces réponses sont évalués et intégrés dans le système de notation. Cela signifie qu’
Nous avons bien sûr d’une part les fournisseurs qui sont interrogés, en fonction de l’activité et des critères de criticité définis pour chaque groupe de produits. Il existe bien sûr des différences. J’ai par exemple mentionné tout à l’heure les matières premières dans le cadre des malteries, ou encore…
Le domaine des groupes de produits, des supports publicitaires, des services de distribution, qui ne sont bien sûr pas aussi critiques en termes de criticité – ne vous méprenez pas, ils ne sont pas aussi critiques en ce qui concerne les risques de défaillance –, mais où, selon la position du fournisseur sur le marché – qu’il y en ait plusieurs, peu, ou des produits personnalisés –, nous en tenons compte.
Nous en tenons compte, pour ainsi dire, et nous avons élaboré des lignes directrices pour obtenir par la suite une vision claire de la situation. Cela ne signifie pas toujours qu’un fournisseur critique, qui affiche de très bonnes performances opérationnelles mais propose peut-être des produits personnalisés, soit, pour ainsi dire, opérationnellement…
oui, disons qu’il dispose d’un très bon portefeuille de prestations en termes de performance, mais qu’il peut bien sûr être critique d’un point de vue stratégique. Et là, il est bien sûr important d’engager le dialogue et de se demander, que ce soit via des fournisseurs que je considère comme « fixes », ou via d’autres qui sont bien sûr
fondamentaux et importants, comment nous développons-nous ? Comment nous protégeons-nous contre le risque ? De quelles autres possibilités disposons-nous ? Mais bien sûr, je peux aussi imaginer d’organiser, pour ainsi dire, des journées fournisseurs, si nous parvenons à préciser clairement les thèmes au niveau des catégories de produits.
et à définir clairement où nous voulons aller avec les fournisseurs. En d’autres termes, la question a déjà été posée par un collègue dans le chat, qui a demandé comment gérer cela par la suite. Cela signifie que le résultat de cette évaluation sera déterminant pour définir les mesures à prendre, puis
On peut bien sûr examiner quel « Jour fixe », quel cadre nous pouvons, pour ainsi dire, développer conjointement pour ces journées fournisseurs, ces « bootcamps ». Mais ce sera un sujet à aborder plus tard : comment mettre en œuvre telle ou telle mesure ? Pour l’instant, je dois d’abord disposer de la classification et me demander : quels sont ces fournisseurs, quels sont les enjeux, si je me penche maintenant sur la durabilité, pour ainsi dire.
Si je me penche sur le Scope 3, bien sûr, si j’intègre cela, quels thèmes voulons-nous mettre en œuvre, comment et pour quels groupes de produits ? Je pense donc qu’il s’agit avant tout d’évaluer le caractère critique et de mettre en place des mesures d’évaluation pour les fournisseurs qui sont essentiels et qui représentent également un risque pour nous.
Il faut les évaluer, puis bien sûr prendre les mesures qui s’imposent par la suite.

Kittel, Fabian | amc Group 38:27
Mhm. Ja, und das zeigt jetzt diese 3 Schritte hier, der Fragen bewerten, Scores gewichten und im Portfolio einordnen, diesen Gesamtzusammenhang, also was dann mit der Bewertung auch passiert. Uns war wichtig, dass es einigermaßen praktikabel, verständlich, noch nicht zu technisch wird, also dort, wo wir
Kennzahlen entsprechend aus dem System ableiten können, werden diese herangezogen. Aber vor allem dann auch nicht nur in den Einkauf, sondern auch die Fachbereiche zu involvieren und auf eine einfache Art und Weise letztendlich dann einzelne Themen und das ist hier auf der linken Seite mal dargestellt zum Thema Lieferantenbewertung der Liefertreue. Da gibt es eine Frage zu
Liefertermintreue nicht unbedingt, was ist jetzt eben die eine bestimmte Kennzahl, wie ist sie ausgeprägt, sondern vor allem, wie hält der Lieferant die vereinbarten Termine ein und das abzufragen auf einer 5 Sterne Skala, wobei dann jeder Stern eben auch ’ne Bedeutung in der Definition hat. Und das ist entsprechend
Systemen und hinterher in diesem Standardprozess umgesetzt. Und das ist jetzt nur ein Beispiel. In Summe fließen dann entsprechend der beiden Dimensionen Leistung und Kritikalität jeweils einzelne Detailfragen ein, die dann in dem Beispiel, was wir jetzt hier aufgeführt haben, gleichgewichtet.
zu einer Positionierung gemäß der beiden Skalen in einem Portfolio überführt werden. Und dieses Portfolio ist dann unsere Grundlage, wie wir mit den Lieferanten gemäß des
Ergebnisses am Ende für die weitere Zusammenarbeit und die Beziehung umgehen wollen. Das heißt, hier bei dem Beispiel Lieferant C. haben wir entsprechend dann diese Bewertungen mit der bedeutenden Klasse.
geclustert und unterscheiden in Summe 5 verschiedene Lieferantenklassen. Der Preferred Supplier sind dann die Lieferanten, die entsprechend sehr, sehr gute Leistungen haben, wo aber keine große Kritikalität besteht, sprich keine große Abhängigkeit. Wir haben kein großes Risiko, was davon.
oder damit einhergeht bei Business Critical Suppliern, die können sehr, sehr gut Performance leisten, aber sie sind eben wichtig und kritisch für die eigene Geschäftstätigkeit der Bitburger Braugruppe und fallen deswegen hier in dieses Segment rein. Basislieferanten sind dann die mit ja einer mittleren Performance Bewertung.
und keiner besonderen Kritikalität. Backup-Supplier, die die eben nicht besonders wirklich auffällig sind, was gute Leistungen anbelangt, und die Risikolieferanten, diejenigen, die einfach ’ne hohe Kritikalität aufweisen, und in der Bewertung der Leistung Performance hinsichtlich Liefertreue, Preise, Qualität,
Nachhaltigkeit und auch Innovationspotenzial leider in diesem unteren Bereichen fallen und deswegen auch eine ganz andere und besondere ja Bedeutung dann haben, wie wir mit diesen umgehen.
Und diese Konsequenzen des Umgangs und der Ableitung, auch das ist systematisiert worden. Und hier, Sie sagten es gerade schon, mit einzelnen, ich sag mal, Maßnahmen, die man in der Kommunikation und Zusammenarbeit entsprechend erwägt, kann man letztendlich diese einzelnen.
ich mal, Lieferantenklassen übersetzen in Normstrategien. Und das ist letztendlich dann auch ’ne Indikation für diese Betreuungslogik. dass wir beispielsweise mit Backup-Supplier natürlich irgendwie keine Regeltermine aufsetzen und dann nur
Bei Bedarf transaktionsbezogenen den Kontakt haben und formal eben automatisierter Jahrescheck auf Basis von ja Standardinformationen entsprechend erfolgt aber auch hier kein Entwicklungsplan aufgeführt werden bei den.
Business Critical Supplier beispielsweise, wo wir ’ne Regelmäßigkeit haben, die was eben auch abzusichern gilt, was die Performance anbelangt, die aber unterscheiden, dass wir natürlich jährlich sehr, sehr umfänglich bewerten. Intern monatlich mit bestehenden Planungsreviews und so weiter hinsichtlich der Versorgung, Risiken und auch Maßnahmen in den Austausch gehen.
Mindestens quartalsweise mit diesem Business Critical Supplier entsprechende Bedarfe besprechen. Wie entwickelt sich die Nachfrageseite? Wie sieht die Kapazitätsseite auch für Lieferanten aus? Ist Versorgung eben sichergestellt und dann auch ein Management-Dialog?
Mit Geschäftsführung und den strategischen Einheiten zu führen und letztendlich auch hier in die Weiterentwicklung dieser Lieferantenbeziehung zu investieren und entsprechend je nach Lieferantenklasse haben wir ja unterschiedliche Herangehens weisen.
Also nicht jeder Lieferant bekommt mehr Aufmerksamkeit durch die Bewertung, sondern eben die Aufmerksamkeit wird bewusster verteilt und aus dieser Betreuungslogik müssen dann konkrete und zum Lieferanten passende Entwicklungsmaßnahmen entstehen, die ebenfalls
Ich sag mal standardisiert, durchaus als ja, ich sag mal Checkliste et cetera ablaufen können und dazu hatten wir dann auch als Ergebnis der der ersten Übung mal den Abgleich gemacht. Das ist jetzt hier auf einer anonymisierten Folie noch mal dargestellt.
sprich, wie dann am Ende das Ergebnis der Bewertung für die einzigen Lieferanten zu welcher Klassifizierung führte, was für Standardmaßnahmen wir eigentlich sehen und dann auch mal den Abgleich macht, ja, was haben wir denn dann auch seitens Bitburger mit den bestehenden Prozessen eben schon für diese Lieferanten gemacht und wo war dann konkreter Handlungsbedarf, der sich daraus
Eben logisch hergeleitet, abgeleitet hat. Genau das wollen Sie uns dazu noch mal einen kurzen Einblick geben.

Franz-Rudolf Neyses 43:54
Oui, je voulais encore répondre immédiatement à une question : dans quelle mesure notre service Achats est-il organisé de manière centralisée ? Nous avons bien sûr analysé les différentes parties prenantes, groupe de produits par groupe de produits, afin de déterminer qui est concerné par cette évaluation des fournisseurs. Cela signifie que nous n’avons pas seulement une vision centrale
du point de vue des achats, mais que nous impliquons bien sûr les parties prenantes concernées qui assument des responsabilités vis-à-vis des fournisseurs, qu’il s’agisse du service qualité, de la logistique, des processus logistiques ou des questions de planification. Il est donc très important de prendre également en compte cette perspective pour pouvoir ensuite.
En conséquence, les mesures à prendre et ces stratégies normatives font bien sûr toujours l’objet de discussions avec les responsables concernés, mais bon, nos fournisseurs ont désormais… Prenons simplement l’exemple des contrats-cadres à long terme. Je pense que c’est important pour les acheteurs, tout le monde le sait, que l’on…
Quand est-il judicieux de conclure un contrat-cadre à long terme ? Néanmoins, cette stratégie en matière de normes constitue, je pense, toujours une indication importante et doit faire l’objet d’une discussion dans le cadre de la stratégie par groupe de produits : avec quels fournisseurs travaillons-nous ?
Avec quels produits, selon quelle structure contractuelle (entre guillemets) ? Et bien sûr, l’accompagnement sur le plan qualitatif est essentiel : lorsqu’on examine les matières premières, l’effort d’accompagnement est naturellement différent, qu’il s’agisse du point de vue des achats ou du service qualité.
avec cet échange. Il s’agit de groupes de produits différents, qui sont gérés de manière très large ou diversifiée, et nous les gérons alors du point de vue des achats à l’aide de ces stratégies normatives possibles, qui sont ici données à titre d’exemple, n’est-ce pas ? Elles ne sont donc présentées qu’à titre d’exemple. Mais bien sûr, le service qualité ou le service spécialisé est toujours en dialogue.
également avec les fournisseurs, ce qui permet de mieux gérer la situation si l’on se dit, bien sûr : « D’accord, nous avons ce risque, disons, non pas deux aspects, mais les questions de sécurité informatique peuvent être évaluées différemment lors des audits fournisseurs, que nous intégrons également et qui ont déjà été pris en compte.
dans nos audits, pour ainsi dire, où nous évaluons ensuite ces questions spécifiques auprès de ces fournisseurs lors de l’audit. Mais il s’agit là, pour ainsi dire, d’une stratégie standard, simplement à titre de discussion et de mise en œuvre importante au sein du groupe de produits et parmi les fournisseurs que nous considérons.

Kittel, Fabian | amc Group 46:05
Merci beaucoup. Oui, et nous avons ainsi finalement mis en évidence le lien entre l'évaluation et les actions découlant des stratégies normatives, ainsi que les mesures individuelles qui en résultent de manière très concrète, notamment en cas d'écarts ponctuels dans les questions spécifiques de l'évaluation, là où nous constatons des anomalies.
nous pouvons très facilement en déduire des mesures individuelles. Ce processus est également standardisé ; on peut pour ainsi dire le considérer comme une procédure standard que nous appliquons systématiquement à tous les fournisseurs. Mais nous sommes bien sûr également confrontés à une situation où de nouvelles informations sont prises en compte en continu, des événements qui surviennent et qui, en fin de compte, ont également un impact sur l’activité quotidienne.
et en découlent des conséquences. Et la question suivante, que nous souhaitons donc également inclure ici dans le sondage, porte précisément sur ce point. Comment prenons-nous connaissance des changements pertinents, notamment entre deux évaluations par exemple ? À ce sujet, nous aimerions
simplement sonder à nouveau le sentiment général et les opinions à ce sujet via les réponses à choix multiples proposées ici. Je lance le sondage. Exactement. Alors, à quel moment identifiez-vous les risques liés à votre base de fournisseurs ? Cela se fait-il exclusivement à partir d’informations provenant des fournisseurs ?
Disposez-vous déjà d’une IA utilisée à des fins d’assistance ?
Existe-t-il une surveillance automatisée des événements externes ou s’agit-il principalement d’une approche réactive, lorsqu’un problème s’est déjà produit ?
Je vous laisse 15 secondes pour y répondre.
Voyons ensuite les
résultats.
Merci pour cela. Donc, environ un quart, soit 25 %, affirment que cela se fait essentiellement grâce aux informations fournies par le fournisseur, tandis que 27 % indiquent que cela passe par le service des achats, les services spécialisés et les contacts personnels. Autrement dit, il est important de rappeler ici aussi que
cette systématisation, de notre point de vue, ne doit pas pour autant reléguer au second plan ce contact personnel avec les fournisseurs, mais qu’elle doit être très, très ciblée et concerner les fournisseurs avec lesquels la relation revêt bien sûr une importance particulière.
Nous avons, disons, seulement 2 % des participants ici qui disposent déjà d’un soutien par l’IA.
Et seulement 8 % ont recours à un suivi automatisé des résultats et événements externes. Ce chiffre est complété par 15 % qui utilisent des services externes de gestion des risques et d’information. En réalité, je dirais que ce potentiel
d’exploiter les informations disponibles sur le World Wide Web, etc., n’est en effet pas encore exploité. Nous pouvons donc résumer ainsi les résultats de cette enquête, qui ont d’ailleurs été, je dirais, déterminants pour nous dans le cadre du projet.
que nous considérions également cette représentation numérique comme un élément clé, d’une part pour pouvoir proposer un processus standardisé aussi convivial que possible, qui, tout en respectant ses lignes directrices
soit également adapté à chaque groupe de produits, mais qui englobe ensuite ce processus standard, de la qualification jusqu’à la classification et au développement. Et qui permet également un complément essentiel, à savoir que
oui, les acheteurs puissent consulter des informations existantes qui ne sont peut-être pas directement disponibles dans leurs propres systèmes. Monsieur Neises, quel était le sujet ? Je dirais : quelles étaient les principales exigences pour la représentation numérique chez ?
Bitburger, et comment sommes-nous finalement passés du processus à la solution numérique ?

Neyses Franz-Rudolf 50:03
Oui, donc pour nous, l'important était aussi de ne pas créer une solution isolée, pour ainsi dire, mais de disposer d'un système intégré. Nous avons, bien sûr, SAP comme système ERP en arrière-plan, et nous avons Cooper comme solution d'e-procurement, en amont des systèmes SAP, pour ainsi dire.
et nous souhaitons bien sûr centraliser les informations importantes ; oui, exactement, merci beaucoup pour cette illustration. En fin de compte, vous voyez ici une représentation exemplaire : comme je l’ai dit, SAP en arrière-plan, notre solution d’e-procurement s’appelle Cooper et, en ce qui concerne les sujets décisionnels, nous souhaitons bien sûr regrouper par la suite via S.A.C. l’ensemble des
informations via S.A.C. ; cela signifie que toutes les informations seront ensuite disponibles dans un seul système, adapté à la gestion, permettant également de voir où se trouvent les différentes critiques, les évaluations, comment notre système de fournisseurs est structuré, et nous verrons ensuite les résultats dans ce tableau de bord.
Mais en complément de cette évaluation, nous avons également intégré un outil externe afin d’inclure, pour ainsi dire, un dépistage des risques. Il s’agit d’une start-up qui, grâce à l’IA, analyse dans un premier temps l’ensemble des contenus.
Pour les principaux fournisseurs que nous identifions, il s’agit bien sûr de les surveiller en conséquence. Et cela constitue désormais un facteur de risque. En cas d’insolvabilité, il peut s’agir d’une insolvabilité imminente. Cela signifie donc que le système détecte.
diverses volatilités ou encore des évolutions du marché, ainsi que, bien sûr, des communications provenant de sources très variées, que ce soit du Web, de Grid Safe, bref, de sources très diverses, afin de transmettre rapidement, au service des achats, aux responsables des catégories de produits, les informations susceptibles de nous concerner.
Cela a par exemple eu pour conséquence – nous l’avons d’ailleurs testé, notamment auprès d’une entreprise de logistique avec laquelle nous avons, pour ainsi dire, des transactions inter-sociétés – qu’une entreprise de logistique a déclaré faillite. Nous avons reçu cette information. Grâce à cet outil, nous l’aurions obtenue entre 4 et 6 semaines plus tôt.
Nous l’aurions reçue. Cela signifie donc que l’on constate également que certaines informations sont disponibles plus rapidement, pour ainsi dire. Et bien sûr, il s’agit maintenant, dans cette phase de mise en œuvre, d’examiner quelles informations pertinentes sont disponibles et quelles informations pertinentes nous transmettons ensuite, pour ainsi dire, aux acheteurs.
Transmises. Il ne s’agit pas, enfin il faut – je pense qu’il est encore essentiel de le préciser –, il faut que les informations transmises soient pertinentes. Et c’est également ce qu’il convient de réévaluer actuellement, dans cette phase pilote où nous en sommes dans la numérisation et la mise en œuvre, pour déterminer quelles informations doivent être partagées avec quels fournisseurs, selon les critères que nous venons d’examiner.
fonctionnent avec ce système basé sur la gestion des risques, et c’est important pour moi, ou plutôt pour nous en tant que groupe, de pouvoir dire : « OK, voici notre base de fournisseurs avec les risques associés, voici notre structure de fournisseurs, que nous pouvons présenter de manière uniforme dans un seul système
et que nous pouvons également surveiller et gérer. »

Kittel, Fabian | amc Group 52:54
Ja, und ich glaube, von dem von dem Vorgehen würde ich es gerne noch mal zusammenfassen. Letztendlich hatten wir ja den auch zu Beginn gezeigten Zielprozess mit der Ausgestaltung, welche Fragen gestellt werden, welche Lieferantenklassifizierung und so weiter wir haben. Daraus haben wir letztendlich die funktionalen und technischen Anforderungen auch noch mal.
geleitet und diese formuliert und definiert und sind dann auf die Fachbereiche, den Implementierungspartner, den Systemanbieter entsprechend zugegangen und haben dann um die Bewertung gebeten, wie das letztendlich in deren Systemen und im Zusammenspiel.
dieses Ende-zu-Ende-Prozesses auch im Datenobjektfluss zwischen E. A. P. Eprocurement Suite, der der der K. I. Lösung, aber auch zur Visualisierung der Daten in dem in dem B. I. Dashboard entsprechend, wie das alles als Informationsfluss und Kette zusammenfließen muss, was für Integrationsanforderungen wir haben,
Damit eben der Einkäufer am Ende einen dieser 360 Grad Blick aus den Ergebnissen dieses Prozesses bekommt, um zu jedem Zeitpunkt auch in der Lage zu sein, Informationen entsprechend rauszuziehen. Und da ist das BI, ich sag mal so als Cockpit am Ende.
entscheidend die Sub Analytics Cloud, die dort verwendet wird, mit ’nem kompetenten Team auf Seiten Bitburger dann eben auch umgesetzt. Da haben wir so ’n so ’n ja ’n Entwurf erstellt, der letztendlich alle.
Informationen, die wir entlang des Prozesses sammeln, darstellt und das ist die Grundlage dafür, dass eben jetzt in dem BI auch nachzubauen und letztendlich den Prozess aber auch so stringent abzubilden, dass er nicht von der, ich sag mal, Kompetenz der handelnden Personen unbedingt abhängt.
sondern auch dann mit der Eprocurement Suite, da sagen gerade, dass sie da Cooper einwenden mit dem Cooper Supplier Portal, die Möglichkeit geben, den Lieferanten direkt eben auch auf die Funktionalitäten zuzugreifen. Das heißt, es ist kein Excel-Weitwurf, Versenden von von Zertifikaten via E-Mail, sondern tatsächlich.
Über den Zugang des Portals die Möglichkeit, die Daten auf Anfrage und auch proaktiv, falls sich was verändert, bereitzustellen. Das umfasst eben auch Zertifikate, die dann per Schnittstelle in das Dokumentmanagementsystem auch übertragen werden.
und letztendlich je nach Status auch der Qualifizierung dieser Lieferanten Status zu ’ner Aktivierung oder auch Deaktivierung eben im ERP führt und die ganzen Themen rund um Bewertung, Klassifikation dann auch die Umsetzung im System gefunden haben.
Und dann als Ergebnis MBI immer wieder auch ersichtlich sind. Und das schließt am Ende dann auch die Maßnahmen ein, die ergriffen werden, wobei auch das bislang von den Funktionen her dann noch der Offline-Bereich ist, wo dann die Einkäufer eben schnell in die Direktbeziehung auch gehen müssen, in den Austausch auch mit den Internen.
Bedarfsträgern, die ja mit den Lieferanten ja auch zusammenarbeiten, die ihre Bedarfe entsprechend abwickeln müssen und dürfen.
Damit oder vielleicht ein kurzer Punkt noch auch zu dieser K. I. Lösung, weil ich das ganz entscheidend finde. Die Informationen sind alle da und wir haben jetzt hier mit dem ja K. I. Startup sehr sehr eng zusammengearbeitet, relevante Datenpunkte, die
Bitburger entscheidend sind zu identifizieren. Das sind weit über 100000000 Datenpunkte, die abgegriffen werden in über 50 unterschiedlichen Kategorien, sei es Cybersecurity, regionale Engpässe, finanzielle Risiken et cetera.
und wir haben einzelne Scores aus diesen Risikokennzahlen auf einer ja Skala entsprechend auch per per Schnittstelle ziehen wir uns die rein und die Informationen werden dann auch für diese Bewertung und Einordnung in die Kritikalität dann beispielsweise mitberücksichtigt.
Und das ist das eine, was in dem Standardprozess läuft. Und wie Herr Nasis gerade schon sagte, diese Einzelevents und Ereignisse sind dann der, ich sag mal, Trigger, um ad hoc auch zu handeln, wenn da entsprechende Erfordernis ist.
Einzugehen, dass man dann entsprechend auch die Maßnahmen ableiten kann. Und dazu möchte ich einmal ganz kurz noch als Illustration hinzeigen.
Das ist auf die Schnelle so beispielhaft konzipiert, dieses Cockpit mit einer Übersicht zu allen relevanten Daten der Lieferanten. Das sind alles Dummy-Daten, die wir mal als Idee konzipiert haben, die die Diskussionsgrundlage dargestellt hat.
Jetzt haben wir dann hier in dem Bereich Risiko, dann entlang dieser Dummy-Lieferanten bestimmte Ereignisse, wie jetzt ein eröffnetes Insolvenzverfahren beispielsweise. Und wenn wir dann auf den Lieferanten gehen und uns auch anschauen, wie sich das Potenzial entwickelt hat, wie wir.
Die einzelnen Ergebnisse aus den Bewertungen ableiten konnten, dass wir dann auch im Bereich.
der Bewertung, Klassifikation, die einzelnen Themen und die Darstellungen hatten und konkret jetzt geh ich da einfach noch mal zurück auf das Thema Risiko bei dem einen Lieferanten hier.
Bei dem Ereignis ne bei dem Incident, dass hier eben das Insolvenzverfahren eröffnet wurde und dann auch ne konkrete Maßnahme als Empfehlung abgeleitet wird, ja, dass gewisse Themen eben abgesichert werden müssen. Der Austausch mit dem Insolvenzverwalter zu klären ist, was Zahlungsbedingungen et cetera anbelangt.
Oder eben eine zweite Bezugsquelle zu identifizieren, so dass das mal als Idee zu vermitteln.
Ja, und damit würde ich auch schon zum Fazit kommen, Herr Neises, wo stehen wir aktuell in der Umsetzung, was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die wir bislang ableiten konnten und
Ja, was wollen Sie auch den anderen teilnehmenden Einkaufsleitern aus unserem gemeinsamen Projekt mitgeben, wenn ich Sie darum noch bitten dürfte?

Franz-Rudolf Neyse 59:00
Oui, il faut bien sûr respecter le budget et le calendrier. C'est évidemment déterminant pour moi, et bien sûr aussi pour cette mise en œuvre. À mon sens, la feuille de route est également déterminante pour définir comment nous allons ensuite rendre cela opérationnel et le mettre en œuvre stratégiquement, pour ainsi dire. Cela signifie que l’
existe bien sûr ; nous disposerons ensuite du système, mais il faut bien sûr prendre le temps, pour ainsi dire, d’intégrer ce sujet au sein de l’organisation et de le rendre opérationnel, afin de pouvoir ensuite mettre en œuvre les mesures, pour ainsi dire. Je pense que ce sera désormais la tâche essentielle, notamment en ce qui concerne ces enseignements.
En conséquence, en ce qui concerne les stratégies par groupe de produits et la gestion des fournisseurs. Je viens de voir, pour ainsi dire, la matrice de Kreilik. Cela fait bien sûr partie intégrante de l’évaluation stratégique au sein du groupe de produits. Cela signifie que cela s’intègre dans ce qui relève véritablement de la gestion des fournisseurs, où nous pourrons ensuite
mettre en œuvre ces thèmes et soutenir numériquement les processus décisionnels, ce qui nous permettra bien sûr d’appliquer les mesures de manière différenciée. C’est important pour moi, dans un premier temps pour la prochaine étape, disons d’ici la fin de cette année jusqu’au début ou au milieu de l’année prochaine, de mener à bien ces thèmes, pour ainsi dire.
Et ensuite, passer à la mise en œuvre en conséquence. Ce qui, je pense, est également important, c’est que tout le monde parle de l’IA. Si nous examinons ce processus de gestion des fournisseurs, il s’agit bien sûr pour l’instant de sous-domaines. Une petite partie, pour ainsi dire, avec un filtrage des risques via l’IA, est gérée par l’IA
Oui, elle apporte son soutien, mais je pense qu’il est important de définir ce processus uniforme afin de pouvoir, plus tard, y ajouter éventuellement d’autres agents ou d’autres outils et de dire : « OK, voilà notre processus cible. » Et ensuite, bien sûr, une fois que cela a été mis en œuvre de manière uniforme, on peut peut-être encore en tirer d’autres avantages, comme une amélioration de l’efficacité, pour ainsi dire. Mais cela signifie que je dois d’abord, ou que nous devrions d’abord
mettre de l’ordre dans les processus avant d’intégrer systématiquement l’IA dans les discussions ; c’est, je crois, essentiel et, de notre point de vue et d’après notre expérience, la question des données de référence – comment fonctionnent les processus, comment sont-ils représentés dans le système – est toujours d’actualité et constitue, je pense, un point crucial dans de nombreuses entreprises, surtout lorsqu’on gère bien sûr de nombreux
portfolios d’approvisionnement importants et de nombreuses parties prenantes, il faut bien sûr définir ici la norme, une fois pour toutes, avant de pouvoir passer à l’optimisation ultérieure. C’est donc pour moi une prise de conscience qui m’amène à dire : « OK, nous définissons également le processus fournisseur dans un système. »
La numérisation, puis vient l’étape suivante, pour ainsi dire le développement ultérieur. C’est, à mon sens, l’objectif : devenir encore plus efficace en matière d’achats, mais aussi disposer de bases décisionnelles ou d’outils pour prendre la bonne décision.
À long terme, oui, pour générer des résultats.

Kittel, Fabian | amc Group 1:01:43
Je n’aurais pas pu mieux résumer la situation. Un grand merci. J’ai reformulé cela ici et nous mettrons volontiers ce document à votre disposition par la suite. En d’autres termes, un processus continu : voilà le premier jalon essentiel à franchir pour aboutir finalement à l’ensemble de ces logiques.
Il s’agit de concevoir un ensemble cohérent, de la qualification au développement, puis non seulement d’identifier les données pertinentes, mais aussi de disposer de celles-ci dans leur état actuel, car elles sont déterminantes pour pouvoir finalement
soutenir et prendre la décision. C’est également une base essentielle lorsque nous parlons du potentiel global, des segments individuels, des sous-processus, puis de les soutenir à nouveau via des solutions basées sur des agents. Troisièmement, une évaluation différenciée, c’est-à-dire la criticité des performances.
Nous l’avons noté, car c’est précisément ce qui rend possible cette structure de portefeuille. Quatrièmement, des conséquences contraignantes. Il s’agit donc, d’une part, d’avoir une vision claire de ce qu’est alors la.

Franz-Rudolf Neyses 1 h 02 min 43 s
Si vous souhaitez encore montrer une diapositive, Monsieur Kittel, nous ne voyons rien à l'écran.

Kittel, Fabian | amc Group 1:02:47
RTG, c'est bien que vous disiez cela, mais c'est en fait exactement ça, exactement ce que vous dites. Attendez, je dois juste… j’ai perdu mon écran.
Merci, super. Encore une fois.
Bon, et ensuite, des conséquences contraignantes. C’est là où j’en étais : c’est-à-dire, conformément aux responsabilités, passer à l’action et ensuite, comme vous l’avez également dit, assurer une transparence numérique et basée sur l’IA. En fin de compte, la valeur résulte du traitement systématique des informations, dérivées de
la hiérarchisation des priorités, puis des mesures standardisées. Et j’en profite pour passer au dernier sondage, c’est-à-dire avant de revenir sur les questions ouvertes à la fin, que vous pouvez poster dans le chat.
Où en êtes-vous actuellement ou où voyez-vous le plus grand besoin d’amélioration dans votre gestion des fournisseurs, notamment à la lumière des enseignements tirés de la session d’aujourd’hui ? Je regarde ça en ce moment.
Je ne vois plus le sondage pour le moment, ou est-il déjà en cours ?
Je crois que je n’ai pas de problème technique, mais cela ne nous empêche pas de continuer.

Franz-Rudolf Neyses 1 h 04 min 06 s
La question ne s'affiche pas. La voici.

Bayer, Jasmin | amc Group 1 h 04 min 07 s
Départ.

Kittel, Fabian | amc Group 1:04:08
Ah oui, merci, merci à Jasmin en coulisses pour son aide. Oui, la mauvaise fenêtre aussi. Exactement. Là aussi, plusieurs choix sont possibles. Et je vous serais également reconnaissant de nous faire part de vos commentaires, si vous souhaitez nous les transmettre.

Bayer, Jasmin | amc Group 1 h 04 min 10 s
Avec plaisir.

Kittel, Fabian | amc Group 1:04:22
Et
Nous publions également régulièrement
les résultats.
Voilà. La base de données et la transparence, selon le « Top Runner », suivies de la gestion des risques, de la numérisation, de l’IA… oui, certainement des thèmes spécifiques. Je pense donc qu’il y a de très nombreux, vraiment de très nombreux points de départ que vous pouvez retenir pour aujourd’hui. En même temps, il existe de nombreuses solutions
là-bas. Je pense que nous devons simplement nous mettre à l’œuvre de manière systématique, disciplinée et efficace. Et oui, ce n’est bien sûr pas forcément facile. Je dirais que, dans notre activité quotidienne, compte tenu des divers enjeux auxquels nous sommes confrontés, il s’agit ici de mettre en place des structures pérennes.
C’est pourquoi je tiens à réitérer ici notre proposition : nous considérons la gestion des fournisseurs comme un élément clé des achats de demain, mais vous n’êtes pas les seuls. Et si vous le souhaitez, car j’aimerais vous inviter à participer à l’Agenda des achats 2027
. Il s’agit d’une enquête et d’une analyse comparative qui, de notre côté, sera exploitée dans le cadre d’une étude, selon un format d’étude adapté, où vous pourrez évaluer, disons, votre performance et les enjeux pertinents pour faire le point sur votre situation, afin d’en déduire des axes d’action concrets et, finalement,
. Vous recevrez vos résultats dans un tableau de bord personnalisé où, à mon avis, vous pourrez très, très bien identifier et répertorier de manière systématique les thèmes pour 2027 et les années suivantes, ne serait-ce qu’en répondant aux questions qui y sont posées.
Les réponses possibles indiquent déjà assez clairement où vous en êtes précisément et à quel niveau le thème de la gestion des fournisseurs doit être traité en priorité. Et sur ce, je tiens à vous remercier très, très chaleureusement, Monsieur Neises.
ainsi que vous tous pour votre participation. Et oui, je vous souhaite à tous beaucoup de succès, je me réjouis de notre future collaboration, de la suite de ce projet, et je vous invite volontiers à poser vos questions. Oui, tout à fait.

Franz-Rudolf Neyse 1 h 06 min 43 s
J'en ai peut-être encore une, une autre aussi.
Oui, j'ai encore un petit mot de remerciement à adresser à tout le monde, pour ainsi dire. Je pense que nous avons déjà répondu à de nombreuses questions. Mais s’il restait encore une décision stratégique à prendre, notamment ce soir à la fin de la journée, j’ai une solution à vous proposer. En effet, que ce soit une Bitburger sans alcool ou alcoolisée, ou une Benediktiner, vous ne pouvez bien sûr pas vous tromper.
C’est pourquoi nous serions bien sûr ravis de voir les ventes de bière augmenter. Un grand merci pour votre participation active.

Kittel, Fabian | amc Group 1:07:13
Parfait.
Monsieur Nesses, s'il vous reste encore deux minutes, demande-t-il.
Je ne sais pas exactement si ce nom convient.
Je ne pense pas, c'est comme le calendrier qui était prévu dans le projet. Peut-être pourriez-vous nous donner un petit aperçu à ce sujet.

Franz-Rudolf Neyses 1:07:34
Peut-être dès le tout début. Nous avons commencé l'année dernière par une phase de conception à la fin de l'année. Il était important pour nous de disposer de suffisamment de temps pour la conception et la définition des objectifs, de manière à avoir, pour ainsi dire, achevé cette phase de conception au deuxième trimestre. En raison de divers enjeux, nous n’avons finalement commencé la mise en œuvre qu’à l’automne.
L’objectif est d’achever ce projet en janvier – c’est-à-dire en décembre-janvier – puis de passer à la mise en œuvre et de le rendre opérationnel. Voilà, c’était en gros notre calendrier pour la mise en œuvre.

Kittel, Fabian | amc Group 1 h 08 min 11 s
Une autre question intéressante concernait le fonctionnement du transfert des données via le Cooper Supplier Portal ou le portail fournisseurs, ainsi que la saisie finale des données par les fournisseurs. Où en est-on à ce sujet ?

Franz-Rudolf Neyses 1:08:26
Oui, c’est bien sûr toujours un défi de s’assurer que les données soient correctement saisies par les fournisseurs. Il s’agit bien sûr ici de la question des documents fournisseurs, c’est-à-dire de ces aspects opérationnels qui, au sein du service achats, sont encore en partie traités manuellement, pour ainsi dire, via Kupa ou via ce système.
système ERP, c’est-à-dire des solutions de gestion des documents, pour les afficher, les consulter, puis les intégrer dans le système. Je constate bien sûr que chaque fournisseur dispose de systèmes différents. C’est là le plus grand défi, et c’est pourquoi il faut également déterminer quelles sont les informations essentielles provenant de ce système. Mais nous ne pourrons pas y échapper.
Il s’agit ici de définir un canal pour aborder ces questions, puis d’essayer de trouver des solutions à l’aide de l’IA, simplement pour apporter notre soutien, y compris aux fournisseurs, disons, afin de leur faciliter un peu la vie. Mais bien sûr, c’est un défi qui continuera à se poser. Nous disposons déjà du système.
On sait qu’il est opérationnel. Cela signifie que les processus d’approvisionnement s’effectuent par son intermédiaire. Il y a donc une cohérence. Il y aura des cas où les petits fournisseurs ne pourront pas s’en charger, et où nous devrons trouver une solution de contournement.

Kittel, Fabian | amc Group 1:09:32
Je dois toutefois préciser ici que, avec l’utilisation croissante des fonctionnalités d’IA, la collecte de données et tout ce qui s’ensuit deviendra également nettement plus facile pour les fournisseurs. Nous constatons en effet que les capacités de l’IA.
doublent tous les 7 mois. Nous n’en sommes vraiment, vraiment qu’au tout début. Et si certaines informations provenant d’un fournisseur se présentent dans une, disons, structure différente et dans d’autres formats, cela devient
et ce n’est déjà plus aujourd’hui, disons, une excuse pour les convertir dans cette nouvelle structure et ces formats cibles. Par exemple, la documentation existante, etc., peut être facilement mise à disposition par glisser-déposer ou via une intégration, afin que la conversion vers les structures et formats requis
se fasse de manière automatisée. C’est quelque chose que nous constatons déjà aujourd’hui et qui ne devrait certainement pas nous empêcher d’établir de telles normes, car dès le début, disons, nous avons peur de saisir ces données de cette manière.
De la même manière, nous avons également mis en place la possibilité que cette saisie d’informations, c’est-à-dire les certificats, les données de base, etc., puisse être effectuée non seulement par les fournisseurs via le portail, mais aussi par les acheteurs ou les équipes.
Ceux-ci peuvent alors, de manière autonome, disons, agir au nom du fournisseur et ainsi avoir accès à ces informations, mais aussi les modifier. Cela s’accompagne toujours d’un workflow de validation, mais c’est essentiel et cela permet en fin de compte d’assurer la praticabilité dans les activités quotidiennes, ce qui est également
Une exigence tout à fait essentielle, formulée non seulement par M. Neyses, mais aussi par la direction, était que la question de la praticabilité soit une priorité absolue.
Je trouve qu’une autre question est également intéressante : comment d’autres fonctions seront-elles impliquées au final ? C’est également considéré ici comme un facteur de réussite important. Je pense que cela concerne en particulier la question de l’évaluation, mais aussi celle des qualifications. Nous disposons d’un service d’assurance qualité
qui, bien sûr, suit ses propres processus, fonctionnant selon ses propres systèmes et logiques. Monsieur Naasis, pourriez-vous nous expliquer comment vous pilotez finalement ce processus de manière transversale entre les différents services ?

Neyses Franz-Rudolf 1:11:52
Hum.
Oui, nous avons bien sûr nos propres processus, notamment le service qualité et le contrôle à la réception des marchandises, qui sont bien sûr gérés dans d’autres systèmes, pour ainsi dire. Mais nous allons bien sûr transférer les résultats, en particulier les éléments pertinents. Cela concerne les audits fournisseurs, mais aussi l’évaluation de ces audits.
Les aspects liés aux fournisseurs, c’est-à-dire les questions de qualité, seront pour ainsi dire transférés en tant que résultats et intégrés dans le « Stage-Pool » ou dans cette évaluation. Ainsi, nous n’avons bien sûr pas seulement, disons, les questions clés que vous venez tous de voir dans les grandes lignes, mais les parties prenantes sont bien sûr impliquées.
Mais nous impliquons également les parties prenantes concernées issues des services spécialisés, par exemple le service qualité, afin de mener à bien une évaluation à partir des résultats qui nous semblent pertinents.

Kittel, Fabian | amc Group 1 h 12 min 45 s
Parfait.
Je pense donc que nous avons répondu à toutes les autres questions au cours de ce
webinaire. Si, par la suite, vous avez encore une question à laquelle vous tenez absolument à obtenir une réponse, n’hésitez pas à me contacter. Je peux, au cas par cas
et en concertation avec Nice, vous mettre en relation si cela s’avère utile. Et oui, je me réjouis beaucoup de votre participation active : même maintenant, 7 minutes après l’heure prévue, nous sommes encore plus de 20 personnes. C’est pourquoi je vous remercie infiniment pour votre intérêt et je ne peux que vous encourager à
vous impliquer et à rester actifs. Nous serons ravis d’aider SAMC à approfondir concrètement ces approches, notamment lors d’entretiens individuels, en apportant des idées sur ce que nous proposons dans le cadre standard, sur ce qui pourrait finalement émerger d’une éventuelle collaboration, et sur les résultats auxquels
peut s’attendre dans un délai donné. C’est pourquoi je me réjouis vivement que vous preniez contact avec nous. Comme je l’ai dit, nous vous enverrons à nouveau les documents par la suite et, bien sûr, n’hésitez pas à participer à d’autres formats de notre atelier d’avenir sur les achats et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Tout cela prend une dimension particulière lorsque nous recevons ces impulsions issues de la pratique. C’est pourquoi je tiens à vous remercier encore une fois très sincèrement.
Merci, Monsieur Naises, pour votre disponibilité et pour avoir partagé cela si ouvertement avec nous. Je souhaite à tous une bonne fin de semaine et prenez soin de vous. Merci et à bientôt.