ZKW Online – S&OP stratégique

Présentation et domaine de responsabilité

Anna : […] La gestion de la chaîne d'approvisionnement, dont tu es responsable, est un concept très vaste. Donne-nous un petit aperçu de ton quotidien professionnel.

Florian Heller : Avec grand plaisir, merci beaucoup, Anna. Tout d’abord, je vous souhaite la bienvenue. Je m’appelle Florian Heller. Comme Anna l’a déjà mentionné, je suis responsable de la chaîne d’approvisionnement chez Deutz AG, où j’occupe ce poste depuis 2003.

Quand on parle de gestion de la chaîne d'approvisionnement chez Deutz, ce qui est formidable, c'est que j'ai réellement une responsabilité de bout en bout, pas seulement sur le papier, et que je dispose des moyens nécessaires pour l'assumer.

En amont de la chaîne, la responsabilité incombe aux fournisseurs. J'entends par là la planification des besoins en matériaux au niveau opérationnel, le pilotage des fournisseurs, la gestion des capacités avec les fournisseurs, l'intégration des fournisseurs, leur développement et leur répartition. La gestion complète des fournisseurs relève donc de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Si nous poursuivons dans la chaîne, nous arrivons à la planification de la production : S&OP (Sales and Operations Planning), c'est-à-dire la planification et le pilotage de la production. Nous planifions la production, le rythme de production, le Taux de disponibilité global (OEE), les résultats attendus en fonction de l'OEE, les moments de production et les priorités. Dans le cadre du S&OP, cela relève également de la gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM).

En aval de la chaîne, chez Deutz, la gestion des commandes relève également de la responsabilité du SCM. Elle a été dissociée du service commercial. Tout ce qui concerne le client – c'est-à-dire les accords avec les clients, les reports de dates de livraison, les modifications de quantités, les changements apportés aux commandes, etc. – est coordonné au sein du SCM. Nous garantissons ainsi que le client reçoive exactement ce qu'il souhaite, quand il le souhaite, comme il le souhaite et où il le souhaite. La gestion de la chaîne, de la logistique jusqu’au client, relève donc également de la responsabilité de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

À cela s'ajoute le thème de l'« empreinte opérationnelle », c'est-à-dire la planification, la préparation et la mise en œuvre du réseau, les appels d'offres, etc.

Ce que je veux dire par là, c'est que, dans le cadre de la gestion de la chaîne logistique chez Deutz, j'assume une véritable responsabilité de bout en bout et je peux influencer et piloter la chaîne de A à Z.

Les défis actuels

Anna : D’accord, tu as donc tout un éventail de sujets à traiter au quotidien. Si l’on considère la situation géopolitique, il ne se passe pratiquement pas un jour sans qu’une nouvelle vienne perturber les chaînes d’approvisionnement à l’échelle mondiale. Compte tenu de tes responsabilités, quels sont les principaux défis auxquels tu es actuellement confronté ?

Florian Heller : Je pense que tout le monde sait à quoi sont confrontées les chaînes d'approvisionnement à l'heure actuelle. Mais j'aimerais aborder la question sous l'angle du S&OP. Il existe des facteurs internes et externes, qui constituent tous deux un défi.

Côté interne : Deutz traverse actuellement une phase de transformation. Le défi consiste à repenser la gestion de la chaîne d'approvisionnement en fonction de la nouvelle organisation de l'entreprise, ainsi qu'à coordonner et, avant tout, à mettre en œuvre les processus transversaux de bout en bout dont nous sommes responsables, au-delà des limites des unités opérationnelles et des départements. Tel est le défi interne.

Le défi externe dont tu as parlé, Anna, est sans doute connu de tous. Cela va des catastrophes environnementales qui nous accompagnent depuis des années aux conflits commerciaux. Nous en sommes à nouveau témoins : blocage du détroit d’Ormuz, blocage du détroit de Bab al-Mandab, canal de Suez, conflits commerciaux. Nous constatons des risques entre la Chine et Taïwan. Et de l’autre côté de l’océan, un gouvernement recourt très largement aux droits de douane comme moyen de pression.

Ce sont là des défis omniprésents qu'il faut considérer comme des risques. Il faut s'y préparer et adapter quelque peu les réseaux de la chaîne d'approvisionnement. Nous sommes bien sûr également engagés dans cette démarche.

Première enquête et état d'avancement du S&OP opérationnel et tactique

Anna : Cela nous amène tout naturellement au sujet d’aujourd’hui : le S&OP stratégique. J’aimerais profiter de cette occasion pour faire un peu connaissance avec nos participants et voir où vous en êtes aujourd’hui. Ma collègue Lara, qui se trouve en arrière-plan, va vous envoyer une question dans le chat dans un instant. Vous pourrez y indiquer où vous en êtes avec votre S&OP stratégique et si vous vous êtes déjà penchés sur le sujet. Le S&OP tactico-opérationnel était en effet sur toutes les lèvres ; le volet tactique, en particulier, était incontournable lors de tous les événements ces dernières années.

Interruption (réalisation) : Anna, une info de dernière minute un peu impopulaire : Lara n'y arrive pas. Peux-tu diffuser ça en direct ?

Anna : Oui, c'est possible. Je passe alors à la diapositive suivante et je pose une question à Florian. Pendant qu'il répond, je lance le sondage en direct en arrière-plan. On va un peu réorganiser notre plan.

J'ai vu que la première question figurait déjà dans le chat : il s'agit de savoir si l'enregistrement sera mis à disposition ultérieurement. Nous pouvons bien sûr le faire. N'hésitez pas à poser vos questions à tout moment dans le chat. Nous avons également prévu un temps réservé aux questions un peu plus tard, et je répondrai alors à celles-ci.

Très bien, Florian, tu peux prendre le relais pendant que je pose la question en ligne. Le S&OP n'est pas une nouveauté : où en êtes-vous aujourd'hui en matière de S&OP opérationnel et tactique ?

Florian Heller : Peut-être un mot d’introduction, notamment concernant la question que vous allez poser tout à l’heure aux participants. Je trouve cela toujours très intéressant : tout le monde connaît le processus de planification des ventes et des opérations. Tout le monde en parle, quelle que soit l’entreprise dans laquelle je me rends. Tout le monde l’a mis en place et tout le monde l’applique. Mais quand je regarde ce qui se passe en coulisses – et là, nous devrions tous être honnêtes avec nous-mêmes –, ce que l’on constate varie considérablement d’un cas à l’autre.

Dans ce webinaire, nous parlons tout naturellement de S&OP tactique, stratégique et opérationnel. Je pense que de nombreuses entreprises n’ont pas du tout mis en place cette gradation, voire ne l’ont pas mise en place du tout. Il existe par ailleurs différentes catégories : je peux structurer non seulement en fonction des horizons temporels, mais aussi par secteur d’activité ou par domaine fonctionnel. La plupart des entreprises ne partagent pas cette vision telle que nous la concevons aujourd’hui. Tout le monde connaît le S&OP, tout le monde en parle, mais son implémentation varie considérablement d’une entreprise à l’autre.

Si tu me demandes où j’en suis aujourd’hui chez Deutz en matière de S&OP opérationnel et tactique : j’en suis désormais à ma troisième ou quatrième grande entreprise dans ma carrière. Et c’est la première fois que je peux affirmer disposer d’un processus de planification S&OP entièrement mis en œuvre à l’échelle mondiale et numérisé, qui intègre toutes les régions via une connexion numérique et qui fonctionne à l’horizon opérationnel et tactique. Et qui fonctionne bien, d’ailleurs.

Je l'affirme parce que j'ai décrit, conçu et harmonisé ces processus, que j'ai intégré tous les acteurs de la chaîne dans ce processus et que je le mets en œuvre à l'échelle mondiale. Pas seulement au siège et sur les principaux sites, mais véritablement à l'échelle mondiale, avec toutes les filiales. Le processus est en place et s'appuie sur des outils numériques. Aujourd'hui, nous en sommes au stade tactique et opérationnel.

Anna : C'est ce que nous pouvons confirmer d'après notre expérience quotidienne en matière de conseil. Nous constatons chez nos clients qu'il y a encore des lacunes à bien des égards. Beaucoup disposent d'une base tout à fait solide, mais le processus final prend souvent encore trop de temps. C'est pourquoi nous vous remercions d'avoir fait la distinction entre les différents niveaux. À ce sujet, nous vous présenterons tout à l'heure un petit aperçu tiré de notre boîte à outils AMC.

Passons maintenant à la question : cela devrait également fonctionner chez vous. Un petit questionnaire s'affiche. Nous aimerions savoir dans quelle mesure un processus S&OP stratégique est déjà en place chez vous, avec un horizon de planification de 12 à 24 mois, voire au-delà. Sur le plan stratégique, nous envisageons volontiers des horizons allant jusqu'à cinq ans. Il vous suffit de sélectionner votre réponse : « pas encore en place », « premières ébauches », « partiellement mis en place », « processus de gestion clairement établi » ou « entièrement intégré à la planification et au pilotage de l’entreprise ». Les résultats s’afficheront alors ici, en espérant que vous puissiez voir le questionnaire. Florian, as-tu également reçu une fenêtre contextuelle ?

Florian Heller : Tout à fait, ça colle. Je le vois aussi. C'est très intéressant de voir les réponses qui arrivent déjà.

Anna : Bon, on commence à voir les premières tendances se dessiner. Quelques-uns affirment même que le processus est déjà pleinement intégré dans la planification et le pilotage de l'entreprise. Ils font donc clairement partie des pionniers. Certains ont également coché « pas encore en place », tout comme « partiellement mis en place ». C'est très intéressant.

Pourquoi le S&OP stratégique est-il nécessaire ?

Anna : Approfondissons un peu la question. La question qui se pose toujours est la suivante : pourquoi avons-nous besoin d’un S&OP stratégique ? D’où ma prochaine question à ton intention, Florian. À quel moment avez-vous constaté que l’horizon de planification opérationnelle et tactique n’était pas suffisant ?

Florian Heller : La réponse est relativement simple. Chez nous, le S&OP opérationnel et tactique porte, sur le plan opérationnel, sur les quatre prochaines semaines. Sur le plan tactique, il s’agit d’un processus glissant classique s’étendant sur 12 à 18 mois. Il s’inscrit donc dans le cadre de la planification budgétaire classique.

La transformation de l'entreprise, mais aussi l'ouverture de nouveaux secteurs d'activité, l'expansion dans de nouvelles régions, la hausse du chiffre d'affaires et les fusions-acquisitions nous ont fait prendre conscience que ce domaine tactique ne suffisait plus.

Un exemple simple : nous disposons aujourd'hui d'un réseau de fournisseurs géré par un système de gestion des capacités. Conformément au contrat, les fournisseurs peuvent augmenter ou réduire leurs capacités de 10, 15 ou 20 % en l'espace de quelques mois. Cela est garanti par contrat.

Mais voilà que j’arrive et que je lui dis : « Je connais une croissance incroyablement forte, j’ai une nouvelle région, un nouveau client. J’ai besoin, cher fournisseur, que tu augmentes ta capacité de 45 ou 50 %, et ce dès l’année prochaine. » Alors le fournisseur répond : « Je dois d’abord étudier la question. » J’ai besoin d’un nouveau parc de machines, d’une nouvelle chaîne de production, de nouveaux fournisseurs de matières premières. Je ne pourrai pas y arriver en 5, 9 ou 12 mois.

Nous en arrivons donc à ceci : sans S&OP stratégique, je n’ai absolument aucune visibilité ni aucune planification au-delà des 12 mois. Je ne peux pas anticiper ce qui se passera au-delà. Mon réseau de fournisseurs est-il suffisant ? Les capacités de mes fournisseurs de premier ou de deuxième rang sont-elles encore suffisantes ? Doivent-ils être impliqués suffisamment tôt dans la planification afin de pouvoir se préparer à temps ? Dois-je trouver une source d’approvisionnement alternative ?

Quiconque a déjà mis en place une « seconde source » à l'échelle mondiale le sait : cela passe par des validations. La qualité entre en jeu, tout comme la R&D et les clients qui réalisent des audits. Cela ne se fait pas en 8, 12 ou 14 mois. Ce n'est qu'un exemple illustrant l'une des extrémités de la chaîne.

Je peux tout aussi bien transposer cela à l’inverse, tant vis-à-vis des clients que de notre empreinte interne. Si je dois étendre ou mettre en place une ligne de production, procéder à une délocalisation au sein de notre propre réseau ou avoir besoin d’un nouvel entrepôt et lancer un appel d’offres sur un nouveau continent parce que j’ai de nouveaux clients avec de nouvelles exigences, cela ne se fait pas du jour au lendemain. Préparation de l’appel d’offres, procédures opérationnelles standard (SOP), accords de niveau de service (SLA), lancement de l’appel d’offres, cycles de négociation, mise en place du site ou du hub, jusqu’à ce que le tout soit opérationnel avec le système connecté. Chapeau bas à ceux qui parviennent à réaliser cela avec un système entièrement intégré en moins de 12 mois.

Cela me montre que je ne peux pas me contenter d'une planification tactique limitée à 12 mois. C'est trop court de vue et trop réducteur. Si je veux rester compétitif, continuer à servir mes clients au-delà de ces 12 mois avec une précision de livraison de 95 à 98 % et garantir une disponibilité des matériaux supérieure à 90 %, même si mon chiffre d'affaires augmente de 20, 30 ou 40 %, je dois également planifier de manière stratégique.

Classification : stratégie, S&OP stratégique, S&OP tactique et opérationnel

Anna : Ce qui est intéressant, c’est que la diapositive suivante, que je vais vous montrer maintenant, est justement le fruit de cette discussion que j’ai eue avec Florian. Elle explique pourquoi nous avons besoin du S&OP stratégique et provient de la boîte à outils méthodologique de l’AMC.

Vous voyez ici que nous avons défini quelques groupes de haut niveau. Il existe différents niveaux. Je pense que chacun d'entre vous dispose d'une stratégie d'entreprise. Dans le meilleur des cas, il existe également une stratégie sectorielle, c'est-à-dire une stratégie de chaîne d'approvisionnement. Lorsque, comme chez Deutz, il existe des unités opérationnelles, une stratégie d'unité opérationnelle s'intercale entre les deux. Il existe donc également des nuances au niveau stratégique que nous voyons ici en haut.

On connaît généralement le S&OP tactique et opérationnel, avec son horizon temporel propre. Entre les deux se situe le S&OP stratégique, qui comble cette lacune.

La stratégie d’entreprise et la stratégie de chaîne d’approvisionnement portent sur le « quoi » et le « comment » structurel. Où voulons-nous aller ? Quelle est la vision à long terme ? Dans la stratégie de chaîne d’approvisionnement, nous transposons la stratégie d’entreprise au sein de la chaîne d’approvisionnement. L’horizon est d’environ cinq ans, parfois plus. Cela dépend de l’entreprise. Il existe des entreprises et des secteurs dans lesquels nous adoptons une horizon plus court, car les cycles y sont plus courts. Ces cinq ans et une fréquence de réunions de douze mois servent de référence, avec la possibilité de procéder à une mise à jour intermédiaire.

En dessous se trouve le S&OP tactico-opérationnel. C’est là qu’interviennent les « comment » tactiques et quotidiens. Il s’agit d’harmoniser la demande et les capacités, d’élaborer un plan et de le transmettre au niveau opérationnel. Sur le plan opérationnel, on examine ensuite ce qui s’est passé au quotidien, cette « gestion des urgences quotidiennes » qui implique un pilotage à court terme et une gestion des écarts. Ici aussi, il existe des durées de référence : de huit semaines à 18 mois. Dans certains secteurs, comme l’alimentation ou la mode, les horizons sont plus courts. Dans le secteur de la construction mécanique, nous nous situons plutôt bien par rapport à cela. Le S&OP tactique classique s’inscrit généralement dans un cycle mensuel.

Un écart apparaît tant au niveau des horizons que des thèmes. C'est exactement ce que tu viens de dire, Florian. C'est là qu'intervient le S&OP stratégique, avec un horizon pouvant aller jusqu'à cinq ans et un cycle de six mois. Il assure la traduction : que signifie cet apport stratégique pour notre quotidien ? Il s'agit de transposer cela au niveau des capacités. Tu l’as dit : un site de production ne se construit pas du jour au lendemain, et encore moins de manière pleinement opérationnelle.

Florian Heller : Je voudrais peut-être ajouter brièvement quelque chose, Anna. D’après mon expérience – et nous pouvons d’ailleurs poser la question au public –, comment se déroule le processus de planification stratégique dans la plupart des entreprises ? Le plus souvent, il s’agit d’une approche descendante, pilotée par la direction financière. Les objectifs sont fixés au niveau du conseil d’administration : tel est l’objectif de chiffre d’affaires, tel est l’objectif de ventes, tel est l’objectif d’EBIT, et c’est avec ce fonds de roulement net que nous souhaitons y parvenir.

Ces objectifs sont traduits en chiffres, discutés au niveau du conseil d'administration et avec les responsables des unités opérationnelles, fixés, assortis d'un objectif ambitieux, puis répercutés à tous les niveaux. L'ensemble est défini dans le cadre d'un Mifri, un plan à moyen terme. Je pense que cela vous dit quelque chose à certains d'entre vous. Ensuite, les chiffres sont ventilés. C'est ce qu'on appelle la planification stratégique.

Si je ne dispose pas de ce processus stratégique de S&OP au sein de l'entreprise, c'est exactement comme tu le dis : je n'ai aucune interprétation de ces chiffres. Qu'est-ce que cela signifie pour mon entreprise ? Pour les achats ? Pour la production ? Pour la logistique ? Pour le développement ?

C'est précisément ce que nous voulons résoudre grâce au S&OP stratégique. Quelqu'un a établi une prévision Mifri à partir de l'outil financier, a analysé les chiffres et fixé des objectifs, y compris des objectifs ambitieux. Mais personne ne s'est vraiment demandé comment les services opérationnels allaient concrètement mettre cela en œuvre. C'est exactement là qu'intervient le S&OP stratégique.

Anna : Merci pour cette précision. Il reste encore un point à aborder : le niveau hiérarchique et le niveau de détail de la planification. Cela aussi est logique. En matière de stratégie d’entreprise, nous nous situons à un niveau hiérarchique très élevé, puisque c’est la direction générale qui est impliquée. Plus nous descendons vers le niveau opérationnel, plus les niveaux hiérarchiques sont bas.

En ce qui concerne le niveau de détail de la planification, c'est exactement l'inverse. Plus on monte dans la hiérarchie et plus on voit loin, plus on s'appuie sur des hypothèses. À ce niveau, la planification est plus générale et plus globale. Au niveau opérationnel, on travaille de manière très détaillée, car on s'appuie sur ce que l'on sait.

Thèmes abordés dans le cadre du S&OP stratégique

Anna : Cela nous amène directement à la question suivante qui s'adresse à toi, Florian. Tu as déjà évoqué la traduction. Maintenant, pour en venir strictement aux thèmes : quels sont les thèmes qui doivent être abordés conjointement dans le cadre du S&OP stratégique chez Deutz ?

Florian Heller : Pour l’essentiel, cela ne diffère pas de ce que l’on connaît du S&OP, si ce n’est par un horizon de planification et un horizon temporel différents, ainsi que par une orientation différente. Je viens d’en parler : on nous fixe des objectifs. À partir de là, je dois déterminer, dans le cadre du S&OP stratégique avec un horizon de planification de x années, si mon réseau actuel est conçu pour atteindre ces objectifs. Cela va des fournisseurs à la production et à la logistique, jusqu’au client. Puis-je ainsi soutenir au mieux la réalisation de ces objectifs ?

Un processus S&OP stratégique a une portée transversale, mais, au sein de chaque fonction, l’accent est mis sur les fonctions sous-jacentes. Le service des achats se penche sur la question suivante : comment puis-je, avec mon réseau de fournisseurs, couvrir au mieux les besoins en matériaux des trois, quatre ou cinq prochaines années, sur la base des informations dont je dispose, afin d’atteindre un niveau élevé de disponibilité des matériaux ? Où se situent les risques liés aux fournisseurs ? Où existe-t-il un risque de faillite ? Où ai-je un fournisseur unique qui pourrait constituer un risque ? Où dois-je ajuster mes capacités, car je prévois à l’avenir une augmentation de 30, 40 ou 50 % des volumes fournis par un fournisseur ?

Dans le cadre du processus stratégique S&OP, chaque fonction dispose donc de sa propre approche et de ses propres priorités, mais avec un horizon temporel différent et des indicateurs clés de performance (KPI) distincts. Les priorités sont similaires, mais l'approche varie selon les fonctions.

Dans le cadre du S&OP tactique et opérationnel, le service des achats effectue au quotidien un rapprochement entre les quantités et les livraisons : le fournisseur a-t-il livré dans les délais ? A-t-il livré les quantités prévues ? Dois-je ajuster la commande pour le mois prochain ou celui d’après ? Ce dernier point relève plutôt de la dimension tactique. Dans le cadre du S&OP stratégique, en revanche, il se concentre sur les capacités à long terme et sur les risques liés au fournisseur. Voici un exemple pour illustrer cela.

Qui doit s'asseoir à table ?

Anna : Qui doit donc être présent à la table des discussions ? Qui participe au processus stratégique de S&OP chez vous ?

Florian Heller : C'est ce qui fait tout l'intérêt du processus de planification des ventes et des opérations : c'est l'un des rares processus qui soit réellement mis en œuvre de bout en bout au sein d'une entreprise.

Tout commence par le service commercial. Celui-ci doit être présent à la table des discussions, car c'est lui qui fournit les données d'entrée : que voulons-nous vendre, à qui et où ? C'est l'un des maillons les plus importants d'un processus S&OP, car il détermine la direction à suivre et le rythme à adopter. Les régions commerciales et le service commercial du siège doivent être intégrés au processus. Dans le cadre d'un S&OP stratégique notamment, c'est l'appareil commercial central qui doit être présent à la table des discussions.

De l'autre côté de la chaîne se trouve le service des achats. Il est responsable de l'ensemble du réseau de fournisseurs, c'est-à-dire des fournisseurs de matières premières, des fournisseurs de premier rang, de deuxième rang, etc., ainsi que des contrats qui s'y rapportent. Il doit être présent à la table des négociations pour évaluer ce qui arrive et déterminer comment l'intégrer à son réseau de fournisseurs.

Ensuite, c'est au tour du service Production de se pencher sur la question. Il est responsable de l'empreinte de production et doit faire avancer sa planification technique de production. Suis-je encore bien positionné ? Suis-je implanté dans les bonnes régions ? Comment souhaite-je produire : « Local for Local », ou est-ce que je préfère un site de production centralisé qui approvisionne le monde entier ? Qu’est-ce qui est judicieux du point de vue des coûts et de la rentabilité ? Si le service des achats affirme disposer d’un « Best-Cost-Country » dans lequel il peut s’approvisionner : est-il judicieux, compte tenu de l’évolution actuelle du marché, de s’approvisionner à proximité des sites de production, selon le principe « Local for Local » ?

Ce sont là autant de questions auxquelles il convient de répondre dans le cadre d'un processus S&OP stratégique. Pour cela, je dois prendre en compte de nombreux facteurs. Il ne s'agit pas toujours uniquement de coûts. Il est également question de risques, de stabilité et, par exemple, de « nearshoring », un autre mot-clé qui fait fureur partout dans le monde. Il faut replacer tout cela dans son contexte pour prendre les bonnes décisions sur le plan stratégique.

Production, ventes, achats. On oublie souvent la logistique. Oui, il existe une autre fonction : la logistique. Ce ne sont pas seulement des manutentionnaires. Ce sont ceux qui veillent à ce que les matériaux soient correctement emballés, mis à disposition au bon moment et au bon endroit, conformément aux souhaits du client. Ils s'assurent qu'il y ait un stock tampon qui fasse le relais entre le moment de production optimal et le moment où le client réceptionne effectivement la marchandise.

Il s'agit également de minimiser les risques commerciaux. Où est-ce que je produis, où est-ce que je stocke, d'où est-ce que je souhaite approvisionner les clients afin d'optimiser autant que possible la fiscalité et les taxes ? Je mentionne également ici la notion de « produits semi-finis ». Comment est-ce que je souhaite produire ? Ce sont là autant de questions qui sont examinées par les différents services dans le cadre d'un processus S&OP tactique.

Je le répète : les ventes, les achats, la logistique, la production et la gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM), qui joue un rôle de coordination et de pilotage. Dans ces processus, la SCM est aux commandes. Elle pilote le processus dans tous les domaines et assure la coordination.

Et puis, bien sûr, il y a la R&D. Chez nous, le développement de produits est omniprésent. Nous continuons à développer de nouveaux produits. Quand voulons-nous que le SOP soit prêt ? Qu’est-ce que cela signifie ? Outre le développement de produits, la gestion des produits est une fonction importante qui devrait être représentée autour de la table. Elle est responsable du portefeuille de produits, de l’examen des EOP et des SOP, ainsi que de la coordination avec le service commercial. C’est une fonction essentielle qui doit également être représentée autour de la table.

Enfin, il ne faut surtout pas oublier le directeur financier (CFO) ou la fonction financière. Celle-ci doit se poser les questions suivantes : nos réflexions stratégiques sont-elles pertinentes ? Permettent-elles d'atteindre nos objectifs financiers ? Quel est le niveau de rentabilité des décisions que nous prenons ? Contribuent-elles à la réalisation de nos objectifs ?

Ce sont là les fonctions clés. On peut également se pencher sur les RH. Notre effectif est-il bien adapté à notre environnement stratégique ? Rencontrons-nous des difficultés de recrutement à certains postes ? Avons-nous besoin de davantage de fonctions spécialisées ? Ce sont là les fonctions typiques qui sont prises en compte dans ce processus.

Le rôle de la direction générale

Anna : Donc, à tous les niveaux de l’entreprise, tous services confondus. Tu viens d’évoquer le directeur financier, et les postes de direction sont bien sûr toujours passionnants. Quel rôle joue la direction générale dans ce contexte ? Et que doit-elle mettre en œuvre pour que le S&OP stratégique soit plus qu’un simple cycle de planification supplémentaire et que nous puissions réellement en tirer toute la valeur ajoutée ?

Florian Heller : C'est une question très importante, car ce n'est pas simple. Je peux le dire d'après ma propre expérience, mais j'aimerais aussi entendre les avis de l'assemblée. D'après mon expérience, il est très difficile au début de convaincre les dirigeants de haut niveau que le processus stratégique de S&OP, qui est en réalité coordonné par un service spécifique, en l'occurrence le SCM, revêt une importance cruciale pour l'entreprise.

Qu'est-ce qui est essentiel pour que cela fonctionne ? C'est très simple : les dirigeants doivent être convaincus qu'il s'agit là du processus sur lequel l'entreprise souhaite s'aligner en interne.

Ne vous méprenez pas : je ne dis pas que la stratégie d’entreprise ne fixe pas de lignes directrices. Elle définit très clairement l’orientation stratégique de l’entreprise et ses objectifs stratégiques, à partir desquels sont ensuite déclinés les objectifs des unités opérationnelles. C’est ainsi, et il doit en être ainsi. Mais le processus stratégique de S&OP, comme je l’ai évoqué tout à l’heure, traduit ces orientations et pose la question suivante : qu’est-ce que cela signifie pour les unités opérationnelles ? Qu’est-ce que cela signifie pour les services fonctionnels ?

C'est pourquoi il est important qu'un mandat soit donné au niveau de la direction générale, comme je l'appelle. La direction générale doit en être parfaitement consciente : le processus S&OP est l’outil de planification sur lequel nous nous alignons tous de manière coordonnée. Il en résulte une orientation stratégique à laquelle les services opérationnels et tactiques doivent se conformer et selon laquelle ils doivent assumer leurs responsabilités. Ce mandat doit être donné, et cette compréhension doit être bien ancrée au sein de la direction générale.

De plus, il ne suffit pas qu’il y ait un mandat et que quelqu’un dise : « Vous devez vous y conformer. » J’ai également besoin d’orientations. Comment ce processus est-il mis en œuvre ? Qui doit être présent à la table des discussions et y participer ? Qui doit apporter quelle contribution, et qui doit utiliser quel résultat ? Ces orientations définissent la manière dont le processus sera finalement mis en œuvre.

Processus : S&OP tactique, opérationnel et stratégique

Anna : D'accord, merci. Je vais maintenant passer à la suite et puiser dans notre petite boîte à outils méthodologique. Cela permettra à tous ceux qui débutent dans le S&OP stratégique de comprendre comment le processus se déroule généralement.

Ce que vous voyez ici, ce sont les bonnes pratiques d'AMC. Elles sont toujours adaptées à chaque client et doivent l'être. Ne vous contentez donc pas de les reprendre telles quelles, mais posez-vous la question suivante : est-ce que cela me convient, ou dois-je y apporter quelques modifications ?

J'ai évoqué le S&OP tactique, car je pars du principe que la plupart d'entre vous le connaissent. Nous disposons d’un système de gestion de portefeuille. Celui-ci intègre les thèmes de la fin de production et du démarrage de production dans la perspective tactique à moyen terme, que tu viens d’évoquer dans le cadre de la stratégie, Florian. Y a-t-il des évolutions pertinentes au sein du portefeuille ? Ensuite, après la planification des ventes et la planification opérationnelle, on passe à ce que nous appelons l’équilibrage de l’offre et de la demande, c’est-à-dire la mise en balance des aspects liés à la demande et à l’offre afin de trouver la meilleure solution. Viennent ensuite la réunion S&OP et la mise en œuvre, au cours desquelles la décision finale est prise. Il n’y a en effet pas toujours une seule solution possible. Souvent, on se retrouve face à un dilemme : soit je ne peux pas satisfaire le client, soit je peux le satisfaire mais je dois alors accepter des coûts plus élevés. Il existe généralement différentes approches pour résoudre ce genre de situation.

Le S&OP opérationnel se situe en dessous et est souvent désigné sous le nom de S&OE. Nous sommes ici dans le domaine de l'exécution. Nous disposons d'une planification des ventes, de chiffres fermes, d'appels de commande des clients et de commandes. Nous utilisons volontiers le terme de « planification approximative ». L'équilibre entre l'offre et la demande est également inclus ici, même si nous préférons parler d'« équilibre entre la demande et la capacité ». Il s'agit de déterminer ce que nous pouvons produire à court terme.

Par exemple, dans le contexte de Deutz, il existe une planification globale de l’entreprise qui est transmise aux usines. Entre les deux se situe l’étape « Demand Release and Alignment », au cours de laquelle je transmets cette planification globale aux usines concernées. Les usines procèdent ensuite à leur planification détaillée, à nouveau à l’aide du « Demand and Capacity Balancing », à un niveau plus précis. Nous passons ensuite au pilotage de la production, c’est-à-dire à l’exécution du plan.

Le S&OP stratégique va plus loin. À ce stade, une étape préalable revêt une importance capitale : nous l’avons baptisée « intégration des données stratégiques ». Il s’agit de recueillir de manière consciente et ciblée les données stratégiques issues de la stratégie d’entreprise, des stratégies de division et de la stratégie de l’unité opérationnelle ou de l’entité (selon la structure de l’entreprise), de les examiner et d’en analyser les implications.

On aborde alors la stratégie de demande et la planification de scénarios en se posant la question suivante : qu’est-ce que cela signifie pour ma demande ? Nous travaillons ici avec des hypothèses, c’est pourquoi le terme « scénario » est délibérément utilisé. Nous imaginons peut-être que, lors d’une entrée sur le marché, nous aurons un volume de ventes X. Mais celui-ci peut aussi être inférieur ou supérieur de 10 ou 20 %. On intègre ces scénarios dans la planification et on examine si l’on est en mesure d’y faire face.

La stratégie de réseau et de capacités vise à déterminer si nous rencontrons des goulots d'étranglement, s'il existe des blocages ou des obstacles qui pourraient nous empêcher de livrer ou de produire. L'ensemble de ces éléments est ensuite synthétisé dans la planification de scénarios de capacités intégrée. Il s'agit d'une planification de scénarios qui relie les deux aspects, à savoir la demande et les opérations d'approvisionnement. Comment pourrions-nous y parvenir ? Quelles possibilités pouvons-nous explorer ?

Ensuite, nous votons et décidons : « Voilà le scénario que nous retenons, voilà la décision prise. » Cela peut signifier que nous construisons un site de production, que nous ouvrons uniquement un centre logistique ou que nous optons pour une sous-traitance. Toutes ces variantes sont prises en compte dans l'analyse des scénarios, doivent faire l'objet d'un accord, puis être mises en œuvre. Cela ne sert à rien de prendre une décision si, par la suite, le site de production n’est pas construit ou si la chaîne de production n’est pas délocalisée.

Question posée dans le chat : Le processus S&OP est-il également appliqué à rebours ?

Anna : Florian, j'ai une question tirée du chat qui tombe à pic. Nous venons de passer en revue le processus de bout en bout, selon l'approche classique : on commence par les ventes et on parcourt ensuite les différents maillons de la chaîne d'approvisionnement. M. Buchner demande si vous appliquez également le S&OP à rebours. Dans la réalité, les commerciaux ont tendance à faire des promesses qui, d’un point de vue chronologique, ne peuvent pas tenir ou ne peuvent tenir que dans un scénario idéal. Existe-t-il des directives claires concernant les délais qui peuvent être proposés ? Il revient également sur la question de la logistique.

Florian Heller : Je suis ravi de répondre à cette question, merci de l'avoir posée, car c'est bien la réalité. Si je prenais en compte les informations fournies par le service commercial telles quelles, c'est-à-dire ce que celui-ci promet, ce qu'il souhaiterait ou ce qu'il considère comme une demande du marché à l'issue d'entretiens avec les clients, et que je transmettais cela à l'organisation en adaptant ma production et mon approvisionnement en matériaux en conséquence, alors, d'une part, je croulerais sous les stocks et, d'autre part, je produirais des articles dont personne n'a besoin. C'est tout simplement la réalité.

Comment gérer cela ? Nous abordons également le processus à rebours. Au sein de mon organisation, j’ai le privilège de disposer, au siège, de trois « SCM Customer Key Accounts ». Il s’agit de trois personnes qui n’ont qu’une seule mission : entretenir un contact personnel avec les tout meilleurs clients, et plus précisément avec le responsable SCM de ces derniers. Ces clients représentent environ 70 % du volume total à l’échelle mondiale.

Chaque semaine, avec ces trois ou quatre personnes, nous harmonisons avec le client les prévisions de ventes qui nous sont communiquées. Le client nous fournit des informations très complètes et très détaillées. Quelle est sa capacité de production ? Comment planifie-t-il actuellement ? Comment évalue-t-il ses besoins ?

Cela nous permet d'examiner le processus à rebours et de dire : « Cher service commercial, vous m'avez prévu 500 unités pour ce client au cours des trois prochains mois. Or, d'après mes échanges personnels avec le client, je sais qu'il est en train de revoir ses plans et de redéfinir ses priorités. Ces 500 unités pourraient bien se réduire à seulement 300 au cours des deux prochains mois. »

Nous remettons donc en question nos collègues des ventes et les demandes que nous recevons. Grâce à l’interface avec le client, nous pouvons vérifier ce que nous transmettons réellement à l’organisation au final. Il ne s’agit pas d’une structure parallèle à celle des ventes. Le service commercial est impliqué et participe aux discussions. Nous essayons également de rappeler sans cesse au client : « Cher client, la précision de vos prévisions n’est peut-être pas celle que nous souhaiterions. » Nous jouons donc également un rôle éducatif auprès du client. Cela répond peut-être assez bien à la question.

Anna : Et la chronologie ? La question était de savoir s'il existait des directives claires concernant ce qui peut être proposé. Vous travaillez normalement avec une « zone gelée ».

Florian Heller : Bien sûr. Nous avons un entonnoir de planification, comme c'est habituellement le cas et comme le prévoit la théorie. Plus on se rapproche de la date de production, plus l'ensemble se précise. Cela varie d'un client à l'autre. Avec les grands comptes comme VW, Volvo ou Daimler, les négociations sur les « zones figées » sont très âpres et s’étendent sur plusieurs semaines. En revanche, aux petits clients, je peux dire : « Si tu veux le moteur dans ta configuration spécifique, j’ai besoin d’une commande ferme dans mon système avant la date X. » C’est un entonnoir de planification tout à fait normal.

Conditions préalables et S&OP dans les organisations cloisonnées

Anna : Je passe à la diapositive suivante, car la question suivante s'inscrit parfaitement dans ce contexte. C'est d'ailleurs un point que tu avais déjà abordé tout à l'heure, Florian : les conditions préalables au S&OP stratégique. À vrai dire, cela s'applique à l'identique à n'importe quel autre processus.

J'ai besoin de lignes directrices claires, comme tu l'as dit. Ici, on parle de structure de gouvernance. J'ai besoin d'un processus : il faut que ce qu'il faut faire soit clair. J’ai besoin de l’organisation : il faut que ce soit clair qui fait quoi et qui a quelles responsabilités, quels droits et quelles obligations. Comment puis-je soutenir tout cela, c’est-à-dire quels systèmes utilise-je ? Quelles sont les données ? Et puis, il y a la qualité des données. C’est un sujet qui m’accompagnera sans doute tout au long de ma vie professionnelle. On en entend parler chez chaque client et lors de chaque événement. La qualité des données est un sujet récurrent.

C'est bien sûr aux personnes que cela concerne, c'est pourquoi cette partie est mise en évidence. Il faut les impliquer, leur donner les moyens d'agir et mettre en œuvre ces processus de manière durable.

M. Entres nous a écrit à ce sujet. Il se demande si un S&OP stratégique est réellement envisageable dans une entreprise composée exclusivement de silos fonctionnels distincts et qui n’est pas orchestrée de manière centralisée et horizontale au-delà de ces silos. Ou faudrait-il d’abord mettre en place les bases organisationnelles, via une fonction centrale de pilotage et de contrôle, afin de parvenir à un S&OP stratégique à moyen et long terme ? Qu’en penses-tu ?

Florian Heller : Je trouve cette question excellente, car je viens justement de vivre une transformation ici chez Deutz, même si nous sommes encore en plein cœur de ce processus. Nous sommes passés d’une approche entièrement centralisée, avec une gestion centralisée pour une activité classique, à cinq unités opérationnelles. Ces unités opérationnelles et les secteurs d’activité qu’elles couvrent sont très différents les uns des autres.

Ma réponse est claire : lorsque je considère les trois niveaux du S&OP à la lumière des exigences très différentes des unités opérationnelles, celles-ci constituent dans un premier temps des silos. Elles sont responsables de leur compte de résultat et doivent établir leur propre planification. Du niveau opérationnel jusqu’au niveau tactique, il est donc tout à fait judicieux d’envisager le S&OP au sein de ces silos et d’y planifier de manière autonome. En réalité, je ne veux pas vraiment les appeler des « silos » : ce sont les unités opérationnelles.

En ce qui concerne le S&OP stratégique, je vois les choses différemment. Quelle est la condition préalable pour mettre en place un S&OP stratégique global ? Je réponds sans hésiter « oui ». Dans un premier temps, comme je l’ai mentionné tout à l’heure, il faut un engagement de la direction : « Je souhaite mettre en place un processus stratégique de planification des ventes et des opérations qui transcende mes silos fonctionnels. » Ce mandat doit être clairement défini.

Quant à savoir si je dois pour autant mettre en place toute une organisation dédiée à cela, c'est une autre question. Pour ma part, je peux dire que je mets aujourd'hui en pratique le S&OP stratégique, depuis peu, également dans le cadre d'une fonction métier, mais en assumant un rôle dit de « stewardship », ou, pour employer un terme plus ancien, un rôle « corporate », que j'exerce au-delà des différentes unités opérationnelles.

L'organisation ne doit donc pas nécessairement figurer dans l'organigramme comme l'instance supérieure chargée de la responsabilité S&OP. Le processus doit être approuvé par la direction de l'entreprise, les unités opérationnelles doivent le reconnaître et les orientations doivent être en place. Je peux alors mettre en œuvre le S&OP stratégique de manière transversale, à partir d'un « silo » – pour reprendre ce terme – ou d'une unité opérationnelle.

Deuxième enquête : les principaux défis

Anna : Merci. Je vais maintenant publier un sondage dans le chat, car cela tombe à point nommé. Nous aimerions savoir quels sont actuellement les principaux défis de votre processus stratégique de S&OP. J'ai vu dans le chat qu'une question sur la qualité des données avait également été posée ; c'est donc le moment idéal pour faire le point sur votre situation.

Dans le premier sondage, nous avons constaté que la plupart d'entre vous en sont encore aux prémices de la mise en œuvre du S&OP stratégique. Vous pouvez donc tout à fait répondre en vous concentrant sur votre S&OP tactique. Les problématiques rencontrées sont généralement très similaires tout au long du processus.

Qu'est-ce qu'on a là ? Un horizon de planification trop court. Florian, tu en sais quelque chose. Ça n'a pas été une mince affaire d'ajuster l'horizon de planification.

Florian Heller : C'est intéressant de voir comment les réponses se répartissent : de manière très homogène. Je trouve ces réponses géniales, car ce sont là les défis typiques auxquels on est confronté.

Anna : La capacité limitée en matière de scénarios et de simulations figure également en tête de liste, avec 22 %. La logique est classique : pour pouvoir simuler et élaborer des scénarios, j’ai besoin d’un outil qui m’aide. Il existe une offre très vaste sur le marché, et les avancées en matière d’IA apportent des solutions passionnantes. En même temps, l’outil doit être adapté à votre entreprise et à sa taille. Nous avons d’ailleurs déjà discuté de la question de savoir qui est le bon partenaire. C’est un défi passionnant auquel vous êtes confrontés.

À cela s'ajoutent une qualité insuffisante des données et un manque de transparence. Comme vous pouvez le constater, vous n'êtes pas le seul à être confronté à ces problèmes.

« Nous avons un S&OP mensuel, cela nous suffit. »

Anna : Je voudrais alors revenir sur cette image idéale. Nous avions déjà vu une image similaire de ChatGPT au début ; à l'époque, la phase de planification semblait encore un peu plus chaotique. Aujourd'hui, elle est nettement mieux coordonnée et comporte au centre une boussole qui symbolise le processus stratégique de S&OP.

Florian, j'ai une question pour toi : si un PDG te disait : « Nous avons un S&OP mensuel, cela nous suffit », que lui répondrais-tu ?

Florian Heller : Ma réponse spontanée et sans détour serait que c'est une vision très à court terme, même si cela peut paraître un peu impertinent. En tant que PDG, il faut toujours avoir une vision stratégique. Mais c'est exactement ce que je répondrais.

S'il continue à agir ainsi, il finira tôt ou tard par créer un désavantage concurrentiel évident pour l'entreprise par rapport à ses concurrents, qui ont défini une orientation stratégique et mis en place le S&OP en tant que processus transversal à toutes les unités commerciales et à tous les départements. C'est ce que m'a appris mon expérience et c'est ma position très claire à ce sujet.

Un processus S&OP mensuel est très bien à court terme. Mais dès que des changements importants surviennent, quelle qu’en soit la cause – le marché, des conflits commerciaux, des fournisseurs qui se déclarent en faillite ou des machines qui tombent en panne –, il se heurte inévitablement à un problème. Il peut alors planifier chaque mois comme il l’entend, mais lorsque des problèmes majeurs apparaissent, cela le conduit finalement à l’incapacité de livrer.

Séance de questions-réponses : qualité des données de base

Anna : Merci. Je reçois d'autres questions dans le chat, je vais donc passer à la session de questions. Je dois faire défiler un peu la liste pour voir quelles questions ont déjà été posées.

Nous avons une question de Mme Boll. De nombreuses entreprises investissent dans des outils de prévision et de planification. D'après ton expérience, dans quelle mesure la qualité des données de base influe-t-elle sur la réussite d'un processus S&OP (stratégique) ? Quelles sont, par exemple, les répercussions de quantités minimales de commande erronées ou d'une attribution incorrecte des lignes de production sur la qualité de la planification des capacités et de la production ?

Florian Heller : Énormément, absolument énormément, c'est très clair. Si je veux planifier mes capacités à l'avance et les faire correspondre à mes besoins, j'ai besoin d'indicateurs de capacité clairs, enregistrés dans un système ou ailleurs. Je dois savoir de quoi est capable ma ligne de production, à quelle vitesse elle peut démarrer et s'arrêter, et quel est mon volume de production maximal sur une période donnée. La qualité de ces données de base est déterminante pour que je puisse, au final, établir une planification rigoureuse.

Mais je voudrais aussi apporter un peu d’encouragement. En ce qui concerne les données de ventes et la précision des prévisions, on entend souvent dire que les données d’entrée sont de mauvaise qualité et peu fiables. Au sein de mon équipe, nous avons désormais mis en place des méthodes pour y remédier. Je dois être honnête, je suis peut-être dans une situation privilégiée : je dispose de deux spécialistes incontestables qui se consacrent aux solutions d’IA. Ils travaillent au sein de mon équipe « Systèmes et processus », aux côtés du service informatique.

Nous développons des solutions pour compenser dans une certaine mesure la mauvaise qualité des données de base grâce à l'IA. Cela nous aide énormément, je peux l'affirmer d'après l'expérience acquise ces derniers mois. Comme tout le monde, nous effectuons des analyses rétrospectives, nous établissons des prévisions et nous utilisons les données fournies par le service commercial. Mais comme je l'ai dit, nous entretenons également un contact personnel avec le client et intégrons ses capacités dans la simulation.

Nous calculons ensuite différents scénarios à l'aide de modèles de simulation. Ceux-ci sont si flexibles que je peux les enrichir grâce à l'intelligence artificielle, avec des agents que nous y intégrons et programmons. Au final, cela aboutit à une très bonne recommandation ou à une remarque du type : « Revoyez cela, cela ne correspond pas aux données historiques ou aux capacités du client. » Nous essayons donc d’améliorer la qualité des données à certains égards grâce à des solutions d’IA, si je puis m’exprimer ainsi.

Anna : D’un point de vue de consultante, j’ajouterais ceci : il n’y a rien de pire que de ne rien faire. Le pire, c’est de rester paralysé par le choc et de se dire : « La qualité de mes données est mauvaise et je passe mon temps à éteindre des incendies un peu partout. » Dans ce cas, la situation ne s’améliorera jamais.

Il vaut mieux dire : je travaille avec ce dont je dispose et j’apporte des améliorations en continu. Comme tu l’as dit, il existe désormais sur le marché de bonnes solutions d’IA qui permettent d’atteindre un certain niveau de qualité de base. Elles ne peuvent pas tout corriger à 100 %, mais elles constituent un bon point de départ. Et on identifie, au cours du processus de planification, les points les plus urgents. Vos grands comptes clients ont d’ailleurs réagi en conséquence : nous constatons que nous avons affaire à une « boîte noire » et que nous devons y mettre le nez. C’est la logique claire qui guide notre démarche.

Séance de questions-réponses : construction de machines spéciales

Anna : Nous avons ensuite une question concernant les éléments de bonnes pratiques présentés. Selon toi, lesquels de ces éléments se heurtent clairement à des limites lorsqu’on souhaite les appliquer à la construction de machines spéciales, c’est-à-dire avec une forte proportion de commandes sur mesure, de petites séries, etc. ?

Florian Heller : Question intéressante, je dois y réfléchir un instant. Je vais être tout à fait honnête : je ne me suis pas encore penché sur ce sujet, car cela ne relève pas de mon domaine de compétence pour le moment. D’autres exigences, parfois des lots unitaires, d’autres fournisseurs, des fournisseurs liés en amont, la construction de machines-outils. C’est passionnant.

Je ne peux pas répondre à cette question sur le fond dans l'immédiat. Je suis toutefois certain, et c'est là le bon angle d'approche, que je devrais adapter les processus ainsi que les logiciels à certains égards. Le processus, avec les applications qui le sous-tendent, est conçu pour prévoir et calculer les volumes et les capacités.

Dans le domaine de la construction de machines spéciales, où les lots sont de petite taille, je pense que d’autres aspects sont primordiaux : la précision, la qualité des produits, la gestion des exigences imposées à l’outilleur, etc. Le S&OP y revêt une autre dimension. Cela ne signifie toutefois pas qu’il ne soit pas ici aussi l’outil de prédilection et le processus approprié.

Séance de questions-réponses : la structure de l'organisation SCM

Anna : Merci. Une autre question vient d'arriver : comment le service est-il organisé et quels sont les différents postes ? Je suppose qu'il s'agit de ton service. Comment êtes-vous organisés ?

Florian Heller : J’ai organisé mon domaine de manière relativement classique, en suivant la chaîne de valeur. Je commence par les fournisseurs, ce qui n’est pas courant dans une organisation classique de gestion de la chaîne logistique. Comme je l’ai dit, j’ai heureusement la responsabilité de bout en bout chez Deutz. Au final, cela facilite aussi la gestion de la chaîne de bout en bout.

Les départements en détail :

• SCM Inbound : gère toutes les interfaces avec les fournisseurs. L'intégration des fournisseurs, leur développement, leur répartition, la rédaction des contrats et la planification des besoins en matériaux sont regroupés au sein de ce service.
• SCM Planning et Steering : est responsable au niveau mondial du S&OP à tous les niveaux, la partie opérationnelle étant logiquement gérée au sein des usines.
• Processus et systèmes : l'architecture globale des processus de la chaîne logistique (SCM), la normalisation des processus et des systèmes, le développement des processus et des systèmes, etc.
• SCM Performance : ce n’est pas une équipe comme les autres, une petite équipe de qualité, composée d’experts. Elle s’occupe du fonds de roulement net, qui relève de la responsabilité de la SCM dans mon entreprise : prévisions, calculs, suivi et optimisation, à l’échelle mondiale, en amont et en aval, c’est-à-dire les composants, les stocks de produits finis, les stocks de produits semi-finis et les encours de fabrication. Parallèlement, l’équipe est chargée de la mesure de la performance : tableau de bord global, numérisation, suivi global de la performance logistique, OTD, fonds de roulement net, OEE, c’est-à-dire les indicateurs clés de pilotage des opérations, ainsi que le suivi et l’élaboration de mesures. Depuis l’année dernière, le petit mais passionnant domaine de l’IA, que j’ai évoqué, en fait également partie. Deux collègues poursuivent le développement de ces projets d’IA en parallèle du département Systèmes et Processus.
• Stratégie SCM et PMO : un service composé de trois personnes, là encore trois experts incontestables et des collaborateurs hautement performants. Avec moi, ils décomposent les objectifs de l'entreprise et ceux des unités opérationnelles (BU) et harmonisent la stratégie, en tenant compte de la chaîne logistique (SCM), des autres départements et des BU. Ils définissent les objectifs, élaborent la feuille de route des projets et les initiatives, et se chargent du lancement et de la standardisation des projets. J’ai mis en place un outil de gestion de projet et un système de suivi des projets. Je m’assure ainsi que mes initiatives et mes projets sont menés à bien dans le respect des délais et du budget.
• Logistique mondiale : vient compléter le portefeuille. L'ensemble de la logistique y est représenté : gestion des transports, pilotage des transports, appels d'offres, ingénierie de l'emballage, gestion de l'emballage, douanes internationales (un aspect essentiel) et gestion des prestataires 3PL, c'est-à-dire la gestion globale des prestataires. Sans oublier la planification logistique, qui relève également de ce domaine : planification et conception de réseaux, conception de l'empreinte géographique, jusqu'à la conception de concepts logistiques pour les usines et les réseaux.

Voici, en gros, la structure que j'ai mise en place pour ma gestion de la chaîne logistique (SCM) tout au long de la chaîne de valeur.

Séance de questions-réponses : logiciels et IA

Anna : Merci. Je vois que les premiers doivent partir, et nous avons déjà un peu dépassé l'horaire prévu. J'aimerais tout de même te poser une dernière question, car c'est un sujet qui revient sans cesse : celui des logiciels et de l'IA. Tu as dit que tu avais une équipe dédiée à cela, et on vous demande régulièrement quels outils vous utilisez. Je te laisse le soin de décider si tu souhaites répondre à cette question et partager cette information. Comme tout le monde, vous observez et évaluez les nouveautés qui apparaissent sur le marché. Il y a beaucoup de mouvement en ce moment dans ce domaine.

Florian Heller : Volontiers, je peux dire deux mots à ce sujet. L’entreprise Deutz a intégré l’IA dans sa stratégie, et cette initiative émane personnellement du PDG. Nous disposons même désormais de notre propre structure dédiée à l’IA au sein de Deutz. Celle-ci travaille en collaboration avec le service informatique, mais aussi avec les différents départements, sur ce thème, et développe diverses solutions, en interne et, à l’avenir, pour le grand public. Et je dois dire que c’est une véritable réussite.

Nous ne nous contentons pas de créer quelques chatbots qui me permettent d'échanger avec des données. Nous nous orientons vers l'automatisation des processus et vers la mise en place d'agents que nous déployons au sein des services métier comme de véritables collaborateurs. C'est très passionnant, et nous sommes déjà bien avancés dans cette voie.

J'en ai tiré une leçon personnelle. J'y vois l'avenir, un moyen de devenir plus rapide et plus performant dans ce que je fais. C'est pourquoi je mets en place, au sein de mon équipe et en collaboration avec des experts, différentes solutions, notamment pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Cela donne de bons résultats.

Si l'on aborde la question de la technologie, je peux le dire très franchement : il n'y a même pas une centaine de fournisseurs sur le marché qui s'orientent dans cette direction. Chez Deutz, nous utilisons traditionnellement Databricks. C'est un fournisseur que beaucoup connaissent sans doute et qui est justement spécialisé dans ce type de plateformes et de solutions évolutives. Derrière cela, nous utilisons bien sûr aussi Anthropic. C'est la direction que nous prenons.

clôture

Anna : Merci à toi. Vu l'heure qui est, je ne peux que te remercier. Merci, Florian, pour tes contributions et pour avoir répondu en toute franchise à mes questions ainsi qu'aux nombreuses questions du public. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de nous rejoindre. Je vois déjà des mains se lever, et j’ai remarqué dans le chat que tu as reçu de nombreux compliments et que la discussion a été très divertissante. Merci également pour ces retours, cela nous fait bien sûr très plaisir.

Je me permets de faire un peu d'autopromotion. Nous savons que de nombreuses entreprises ont du mal à mettre en place le S&OP, et surtout le S&OP stratégique. En guise de remerciement pour votre participation, nous vous offrons donc la possibilité d'approfondir le sujet avec nous : où en êtes-vous, et comment atteindre vos objectifs ? Nous vous enverrons ces informations par la suite.

L'enregistrement sera également disponible ultérieurement, puisque la question a été posée. Si cela vous intéresse, n'hésitez pas à nous le faire savoir. Et puis, je dirais : un grand applaudissement virtuel pour Florian. Merci beaucoup pour ton temps.