ZKW Online – Strategic S&OP

Vorstellung und Verantwortungsbereich

Anna: […] Was du verantwortest, Supply Chain Management, ist ja ein sehr weit gefasster Begriff. Gib uns doch einen kleinen Einblick in deinen Arbeitsalltag.

Florian Heller: Sehr gerne, vielen Dank, Anna. Erst einmal herzlich willkommen von mir, Florian Heller mein Name. Anna hat es schon angesprochen: Ich bin der verantwortliche Supply Chain Manager bei der Deutz AG, seit 2003 in Amt und Würden hier bei Deutz.

Wenn wir über Supply Chain Management bei Deutz sprechen, dann ist das Schöne, dass ich tatsächlich eine End-to-End-Verantwortung habe, nicht nur auf dem Papier, und auch entsprechend aufgestellt bin.

Vorne in der Kette haben wir die Lieferanten in der Verantwortung. Damit meine ich Materialdisposition im Operativen, Lieferantensteuerung, Kapazitätsmanagement mit den Lieferanten, Lieferanten-Onboarding, Lieferantenentwicklung und Lieferantenallokation. Die komplette Steuerung der Lieferanten liegt also beim Supply Chain Management.

Wenn wir in der Kette weitergehen, kommen wir zur Produktionsplanung: S&OP, Sales and Operations Planning, Produktionsplanung und Produktionssteuerung. Wir planen die Produktion, den Takt, die OEE, was gemäß der OEE rauskommen muss, wann produziert wird und mit welcher Priorität. Das liegt im Rahmen des S&OP ebenfalls beim SCM.

Hinten in der Kette liegt bei Deutz auch das Order Management beim SCM. Es wurde aus dem Sales-Bereich herausgelöst. Alles hin zum Kunden, also Absprachen mit Kunden, Lieferterminverschiebungen, Mengenverschiebungen, Änderungen in den Orders und so weiter, wird im SCM abgestimmt. Damit stellen wir sicher, dass der Kunde genau das bekommt, was er will, wann er es will, wie er es will und wo er es will. Auch die Steuerung der Kette über die Logistik hinweg zum Kunden liegt also in der Verantwortung des Supply Chain Managements.

Darüber hinaus gehört das Thema Operations Footprint dazu, also Netzwerkplanung, Netzwerkvorbereitung, Netzwerkimplementierung, Ausschreibungen und so weiter.

Was ich damit sagen will: Im Supply Chain Management bei Deutz habe ich die wirkliche End-to-End-Verantwortung und kann die Kette von vorne bis hinten beeinflussen und steuern.

Aktuelle Herausforderungen

Anna: Okay, also ein breites Bündel an Themen, das du täglich auf dem Tisch liegen hast. Wenn wir uns die geopolitische Lage anschauen, vergeht ja eigentlich kein Tag, an dem nicht irgendeine Meldung kommt, die Einfluss auf die Supply Chains weltweit nimmt. Wenn du auf deine Verantwortung schaust: Was sind die größten Themen, mit denen du aktuell zu kämpfen hast?

Florian Heller: Ich glaube, es ist weithin bekannt, womit die Supply Chains dieser Welt im Moment zu kämpfen haben. Ich würde es aber vom Standpunkt des S&OP aus betrachten. Es gibt interne und externe Faktoren, die beide eine Herausforderung sind.

Nach innen geschaut: Deutz durchlebt gerade eine Unternehmenstransformation. Die Herausforderung ist, das Supply Chain Management gemäß der neuen Aufstellung im Unternehmen zu positionieren und die übergreifenden End-to-End-Prozesse, die wir verantworten, über Business Units und Fachbereiche hinweg zu koordinieren und überhaupt erst einmal zu implementieren. Das ist die interne Herausforderung.

Die externe Herausforderung, die du angesprochen hast, Anna, ist wohl jedem bekannt. Das reicht von Umweltkatastrophen, die uns seit Jahren begleiten, bis hin zu Handelskonflikten. Wir sehen es gerade wieder: Sperrung der Straße von Hormus, Sperrung der Straße von Bab al-Mandab, Suezkanal, Handelskonflikte. Wir sehen Risiken zwischen China und Taiwan. Und auf der anderen Seite des Ozeans sitzt eine Regierung, die sehr stark das Druckmittel der Zölle nutzt.

Das sind allgegenwärtige Herausforderungen, die man als Risiken bewerten muss. Man muss sich darauf vorbereiten und die Supply-Chain-Netzwerke ein Stück weit anpassen. Da sind wir natürlich auch dabei.

Erste Umfrage und Stand beim operativen und taktischen S&OP

Anna: Da kommen wir perfekt zu unserem heutigen Thema: strategisches S&OP. Die Gelegenheit würde ich gerne nutzen, um unseren Teilnehmerkreis ein bisschen kennenzulernen und zu sehen, wo Sie heute stehen. Meine Kollegin Lara im Hintergrund schickt Ihnen gleich eine Frage in den Chat. Dort können Sie angeben, wo Sie mit Ihrem strategischen S&OP stehen und ob Sie sich mit dem Thema überhaupt schon beschäftigt haben. Der taktisch-operative S&OP war ja in aller Munde, vor allem der taktische war in den letzten Jahren aus keiner Veranstaltung wegzudenken.

Zwischenruf (Regie): Anna, eine etwas unpopuläre Zwischeninfo: Lara bekommt das nicht hin. Kannst du das live schalten?

Anna: Ja, kann ich. Dann gehe ich zur nächsten Folie und stelle Florian eine Frage. Während er antwortet, schalte ich die Umfrage im Hintergrund live. Wir planen hier ein bisschen um.

Ich habe gesehen, dass die erste Frage schon im Chat steht, nämlich ob die Aufzeichnung später zur Verfügung gestellt wird. Das können wir natürlich machen. Fragen können Sie jederzeit gerne in den Chat schreiben. Wir haben später auch noch einen Teil für Fragen eingeplant, dann greife ich sie auf.

Gut, Florian, dann darfst du überbrücken, während ich die Frage online stelle. S&OP ist ja nichts Neues: Wo steht ihr heute beim operativen und taktischen S&OP?

Florian Heller: Vielleicht ein Wort vorneweg, auch zu der Frage, die ihr gleich an die Teilnehmer stellt. Ich finde es immer sehr spannend: Jeder kennt den Sales-and-Operations-Planning-Prozess. Jeder spricht davon, egal in welches Unternehmen ich gehe. Jeder hat ihn und jeder lebt ihn. Wenn ich aber hinter die Kulissen schaue, und da sollten wir alle ehrlich zu uns selbst sein, dann ist sehr unterschiedlich, was man wahrnimmt.

Wir sprechen hier im Webinar ganz selbstverständlich von taktischem, strategischem und operativem S&OP. Ich glaube, viele Unternehmen haben das gar nicht in dieser Abstufung implementiert, wenn überhaupt. Außerdem gibt es verschiedene Kategorien: Ich kann nicht nur nach Zeithorizonten strukturieren, sondern auch nach Branchen oder Funktionsbereichen. So wie wir das Verständnis heute an den Tag legen, ist es in den meisten Unternehmen nicht. Jeder kennt S&OP, jeder redet davon, aber er ist sehr unterschiedlich ausgeprägt etabliert.

Wenn du mich fragst, wo ich heute bei Deutz mit dem operativen und taktischen S&OP stehe: Ich bin mittlerweile im dritten, vierten Großkonzern in meiner Karriere. Und es ist das erste Mal, dass ich sagen kann, ich habe einen global voll implementierten, digitalisierten S&OP-Planungsprozess, der jede Region digital angebunden einschließt und im operativen und taktischen Zeithorizont funktioniert. Und zwar gut funktioniert.

Das behaupte ich, weil ich die Prozesse beschrieben, designt und abgestimmt habe, alle Beteiligten innerhalb der Kette in dem Prozess etabliert habe und den Prozess global lebe. Also nicht nur im Headquarter und an den wichtigsten Standorten, sondern wirklich global mit allen Beteiligungsgesellschaften. Der Prozess ist aufgesetzt und wird digital unterstützt. Da stehen wir heute im Bereich taktisch-operativ.

Anna: Das können wir aus dem Beratungsalltag bestätigen. Wir sehen bei unseren Kunden, dass es an vielen Stellen noch hapert. Viele haben eine ganz gute Basis, aber der finale Ablauf dauert oft noch zu lange. Von daher danke für die Unterscheidung der verschiedenen Ebenen. Dazu haben wir nachher noch einen kleinen Einblick aus unserem AMC-Methodenkoffer mitgebracht.

Jetzt zur Frage, das sollte nun auch bei Ihnen funktionieren. Sie bekommen eine kleine Umfrage angezeigt. Wir möchten gerne wissen, wie stark bei Ihnen bereits ein strategischer S&OP-Prozess etabliert ist, mit einem Planungshorizont von 12 bis 24 Monaten oder darüber hinaus. Strategisch sind wir gerne auch bis zu fünf Jahre unterwegs. Wählen Sie einfach Ihre Antwort aus: noch nicht vorhanden, erste Ansätze vorhanden, teilweise etabliert, klar etablierter Management-Prozess oder voll in die Unternehmensplanung und -steuerung integriert. Die Ergebnisse bekomme ich dann hier angezeigt, in der Hoffnung, dass Sie die Umfrage sehen. Florian, hast du auch ein Pop-up bekommen?

Florian Heller: Jawohl, das passt. Ich sehe es auch. Sehr interessant, was da schon an Antworten kommt.

Anna: Okay, erste Ansätze sind da. Ein paar wenige sagen sogar, der Prozess sei schon voll in die Unternehmensplanung und -steuerung integriert. Die sind also absolut unter den Vorreitern. „Noch nicht vorhanden“ haben auch einige gewählt, ebenso „teilweise etabliert“. Sehr spannend.

Warum es den strategischen S&OP braucht

Anna: Dann schauen wir ein bisschen tiefer rein. Die Fragestellung ist ja immer: Warum brauchen wir einen strategischen S&OP? Deswegen die nächste Frage an dich, Florian. Wo habt ihr gemerkt, dass der operativ-taktische Planungshorizont nicht ausreicht?

Florian Heller: Das ist relativ einfach beantwortet. Der operativ-taktische S&OP beschäftigt sich bei uns operativ mit den nächsten vier Wochen. Taktisch ist es ein typischer rollierender Prozess über 12 bis 18 Monate. Er schaut also in die typische Budgetplanung hinein.

Durch die Unternehmenstransformation, aber auch durch neue Businessfelder, neue Regionen, Umsatzsteigerungen und M&As haben wir gemerkt, dass dieser taktische Bereich nicht mehr ausreicht.

Ein einfaches Beispiel: Wir haben heute ein Supplier-Netzwerk, das über ein Kapazitätsmanagement gesteuert wird. Die Lieferanten können laut Vertrag innerhalb von ein paar Monaten die Kapazität um 10, 15 oder 20 Prozent steigern oder herunternehmen. Das ist vertraglich gesichert.

Jetzt komme ich aber um die Ecke und sage: Ich habe ein unglaublich starkes Wachstum, eine neue Region, einen neuen Kunden. Ich brauche von dir, lieber Lieferant, 45 oder 50 Prozent mehr Kapazität, und eigentlich schon nächstes Jahr. Dann sagt der Lieferant: Das muss ich erst bewerten. Ich brauche einen neuen Maschinenpark, ein neues Band, neue Rohstofflieferanten. Das kriege ich innerhalb von 5, 9 oder 12 Monaten gar nicht hin.

Damit sind wir schon an dem Punkt: Ohne strategischen S&OP habe ich über die 12 Monate hinaus überhaupt keine Sicht und keine Planung. Ich kann nicht vorplanen, was darüber hinaus passiert. Reicht meine Lieferantenbasis aus? Reichen die Kapazitäten meiner First- oder Second-Tier-Lieferanten noch? Müssen sie frühzeitig in die Planung eingebunden werden, damit sie sich rechtzeitig aufstellen können? Muss ich eine Second Source aufmachen?

Jeder, der schon einmal global eine Second Source aufgebaut hat, weiß: Das hängt mit Freigaben zusammen. Da spielt die Qualität mit, die R&D, und Kunden, die Audits machen. Das ist nicht innerhalb von 8, 12 oder 14 Monaten getan. Das nur als Beispiel für das eine Ende der Kette.

Genauso kann ich es auf die andere Seite spiegeln, Richtung Kunden und Richtung internem Footprint. Wenn ich eine Produktionslinie erweitern oder aufbauen muss, eine Verlagerung im eigenen Netzwerk habe oder ein neues Warehouse brauche und auf einem neuen Kontinent ausschreiben muss, weil ich neue Kunden mit neuen Anforderungen habe, dann geht das nicht mal eben schnell. Vorbereitung der Ausschreibung, SOP, SLA, Ausschreibung, Verhandlungsrunden, Aufbau des Standorts oder Hubs, bis das Ding mit angebundenem System live ist. Respekt, wer das mit vollständig integriertem System innerhalb von 12 Monaten hinbekommt.

Das zeigt mir, dass ich mit einer taktischen Planung nicht bei 12 Monaten aufhören kann. Das ist zu kurzsichtig und zu kurz gesprungen. Wenn ich wettbewerbsfähig bleiben will, meine Kunden auch über die 12 Monate hinaus mit einer Liefergenauigkeit von 95 bis 98 Prozent bedienen will und eine Materialverfügbarkeit von über 90 Prozent sicherstellen will, auch wenn ich beim Umsatz mal um 20, 30 oder 40 Prozent wachse, dann muss ich auch strategisch planen.

Einordnung: Strategie, strategischer S&OP, taktisch-operativer S&OP

Anna: Das Schöne ist: Die nächste Folie, die ich Ihnen jetzt zeige, ist genau aus dieser Diskussion entstanden, gemeinsam mit Florian. Sie zeigt, warum wir den strategischen S&OP brauchen, und kommt aus dem AMC-Methodenkoffer.

Sie sehen hier, dass wir ein paar übergeordnete Cluster aufgemacht haben. Es gibt unterschiedliche Ebenen. Ich denke, jeder von Ihnen hat eine Unternehmensstrategie. Im besten Fall gibt es auch eine Bereichsstrategie, also eine Supply-Chain-Strategie. Wo es wie bei Deutz Business Units gibt, steht dazwischen noch eine Business-Unit-Strategie. Auch in der Strategieebene, die wir hier oben sehen, gibt es also Abstufungen.

Klassisch bekannt ist der taktische und operative S&OP mit seinem jeweiligen Zeithorizont. Dazwischen sitzt der strategische S&OP, der die Lücke schließt.

Bei der Unternehmensstrategie und der Supply-Chain-Strategie geht es um das Was und das strukturelle Wie. Wo wollen wir hin? Was ist die langfristige Vision? In der Supply-Chain-Strategie übersetzen wir die Unternehmensstrategie in die Supply Chain hinein. Der Horizont liegt bei etwa fünf Jahren, manchmal länger. Das hängt vom Unternehmen ab. Es gibt Unternehmen und Branchen, in denen wir kürzer unterwegs sind, weil die Zyklen kürzer sind. Als Richtgröße gelten diese fünf Jahre und eine Meeting-Frequenz von zwölf Monaten, mit der Möglichkeit, zwischendurch ein Update zu fahren.

Darunter liegt der taktisch-operative S&OP. Da sind wir beim taktischen Wie und beim täglichen Wie. Es geht darum, Nachfrage und Kapazitäten zu harmonisieren, einen Plan aufzustellen und ihn in die operative Ebene zu übergeben. Operativ schaut man dann, was im Tagesgeschäft passiert ist, dieses Daily Firefighting, bei dem man kurzfristig steuert und Abweichungsmanagement betreibt. Auch hier gibt es Richtgrößen: acht Wochen bis 18 Monate. In manchen Bereichen, etwa bei Lebensmitteln oder Fashion, sind die Horizonte kürzer. Im Maschinenbau liegen wir damit ganz gut. Der klassische taktische S&OP läuft in der Regel in einem monatlichen Zyklus.

Sowohl bei den Horizonten als auch bei den Themen entsteht eine Lücke. Das ist genau das, was du gerade gesagt hast, Florian. Dort kommt der strategische S&OP hinein, mit einem Horizont von bis zu fünf Jahren und einem Zyklus von sechs Monaten. Er leistet die Übersetzung: Was bedeutet der strategische Input für unseren Alltag? Es geht um das Übersetzen in die kapazitive Ebene. Du hast es gesagt: Ein Produktionsstandort baut sich nicht von heute auf morgen auf, und schon gar nicht voll funktionsfähig.

Florian Heller: Ich kann vielleicht kurz ergänzen, Anna. Meine Erfahrung, wir können gerne auch ins Publikum fragen: Wie läuft der strategische Planungsprozess in den meisten Unternehmen? Meistens top-down über den Finance-Bereich. Auf Board-Ebene werden Ziele festgelegt: Das ist das Umsatzziel, das Absatzziel, das EBIT-Ziel, und das möchten wir mit diesem Net Working Capital bestreiten.

Diese Ziele werden in Zahlen gegossen, auf Board-Ebene und mit den Business-Unit-Heads diskutiert, festgezurrt, mit einem Stretch-Target versehen und dann herunterkaskadiert. Das Ganze wird über eine Mifri angesetzt, eine Mittelfristplanung. Ich denke, das sagt einigen von Ihnen etwas. Dann werden die Zahlen heruntergebrochen. Das ist die strategische Planung.

Wenn ich diesen strategischen S&OP im Unternehmen nicht habe, dann ist es genau so, wie du sagst: Ich habe keine Übersetzung dieser Zahlen. Was bedeutet das für mein Unternehmen? Für den Einkauf? Für die Produktion? Für die Logistik? Für die Entwicklung?

Genau das wollen wir mit dem strategischen S&OP lösen. Da hat jemand aus dem Finanzinstrument heraus eine Mifri-Planung gemacht, Zahlen gecruncht und Ziele mit Stretch-Target festgelegt. Aber keiner hat sich so richtig Gedanken gemacht, wie die Fachbereiche das eigentlich übersetzen. Genau da setzt der strategische S&OP an.

Anna: Danke dir für die Ergänzung. Einen Punkt haben wir hier noch: Hierarchieebene und Planungstiefe. Auch das ist logisch. Bei der Unternehmensstrategie sind wir von der Hierarchie her sehr hoch angesiedelt, da ist das absolute Top-Management dabei. Je operativer wir werden, desto niedriger sind auch die Hierarchieebenen.

Bei der Planungstiefe ist es genau andersherum. Je höher wir sind und je weiter wir schauen, desto mehr arbeiten wir mit Annahmen. Die Planungstiefe ist dort gröber und übergreifender. Im Operativen sind wir sehr detailliert unterwegs, weil wir mit dem arbeiten, was wir wissen.

Themen im strategischen S&OP

Anna: Damit kommen wir direkt zur nächsten Frage an dich, Florian. Du hast die Übersetzung schon angesprochen. Jetzt rein auf die Themen bezogen: Welche Themen sollen im strategischen S&OP bei Deutz gemeinsam betrachtet werden?

Florian Heller: Im Wesentlichen unterscheidet es sich nicht von dem, was aus dem S&OP bekannt ist, nur mit einem anderen Planungs- und Zeithorizont und einem anderen Fokus. Ich habe es gerade angesprochen: Man bekommt Zielvorgaben. Daraus muss ich im strategischen S&OP mit einem Planungshorizont von x Jahren ableiten, ob mein aktuelles Netzwerk darauf ausgelegt ist, diese Ziele zu erreichen. Das reicht von den Lieferanten über die Produktion und die Logistik bis hin zum Kunden. Kann ich die Ziele damit bestmöglich unterstützen?

Der Fokus eines strategischen S&OP ist bereichsübergreifend, liegt in den jeweiligen Bereichen aber auf den Funktionen dahinter. Der Einkauf setzt sich hin und fragt: Wie kann ich mit meinem Lieferantennetzwerk die Materialbedarfe der nächsten drei, vier, fünf Jahre mit dem, was bekannt ist, bestmöglich decken, um eine hohe Materialverfügbarkeit zu erreichen? Wo habe ich Risiken bei den Suppliern? Wo drohen Insolvenzen? Wo habe ich eine Single Source, die ein Risiko sein könnte? Wo muss ich Kapazität anpassen, weil ich von einem Supplier in Zukunft 30, 40 oder 50 Prozent mehr erwarte?

Jeder Fachbereich hat im strategischen S&OP also eine eigene Betrachtungsweise und einen eigenen Fokus, aber auf einem anderen Zeithorizont und mit anderen KPIs. Der Fokus ist ähnlich, die Betrachtungsweise je Funktionsbereich aber unterschiedlich.

Im taktischen und operativen S&OP gleicht der Einkauf im Daily Business Stückzahlen und Lieferungen ab: Hat der Lieferant rechtzeitig geliefert? Hat er die Stückzahlen geliefert? Muss ich die Bestellung für den nächsten oder übernächsten Monat anpassen? Letzteres liegt eher im taktischen Fokus. Im strategischen S&OP richtet er sich dagegen auf Langfristkapazitäten aus und auf Risiken, die der Supplier mit sich bringt. So vielleicht an einem Beispiel erklärt.

Wer am Tisch sitzen muss

Anna: Wer muss denn dafür mit am Tisch sitzen? Wer ist beim strategischen S&OP bei euch dabei?

Florian Heller: Das ist das Schöne am Sales-and-Operations-Planning-Prozess: Er ist einer der wenigen Prozesse, die in einem Unternehmen wirklich end-to-end gelebt werden.

Das fängt vorne beim Sales an. Der muss mit am Tisch sitzen, weil er die Input-Daten bringt: Was wollen wir an wen und wo verkaufen? Das ist eine der wichtigsten Instanzen in einem S&OP, weil sie die Fahrtrichtung und die Geschwindigkeit bestimmt. Die Sales-Regionen und der Headquarter-Sales müssen in den Prozess eingebunden sein. Gerade beim strategischen S&OP ist es der zentrale Sales-Apparat, der am Tisch sitzen muss.

Auf der anderen Seite der Kette steht der Einkauf. Er verantwortet die ganze Lieferantenbasis, also Rohstofflieferanten, First Tier, Second Tier und so weiter, mit den Verträgen, die dahinterstehen. Er muss am Tisch sitzen, um zu sehen, was hereinkommt und wie er das auf seine Lieferantenbasis übersetzt.

Dann sitzt die Produktion am Tisch. Sie verantwortet den Produktions-Footprint und muss ihre produktionstechnische Planung vorantreiben. Bin ich noch richtig aufgestellt? Bin ich in den richtigen Regionen? Wie möchte ich produzieren: Local for Local, oder möchte ich einen zentralen Produktionsstandort, der global versorgt? Was ist aus Kosten- und Profitabilitätssicht sinnvoll? Wenn der Einkauf sagt, er habe ein Best-Cost-Country, in dem er sourcen kann: Ist es sinnvoll, produktionsnah zu sourcen, Local for Local, bei der heutigen Marktentwicklung?

Das sind alles Fragen, die in einem strategischen S&OP beantwortet werden sollten. Dazu muss ich viele Faktoren betrachten. Es geht nicht immer nur um Kosten. Es geht auch um Risiken, um Stabilität und zum Beispiel um Nearshoring, auch so ein Stichwort, das durch die Welt geistert. Das muss ins Verhältnis gesetzt werden, um strategisch die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Produktion, Sales, Einkauf. Die Logistik wird meistens vergessen. Ja, es gibt noch eine Funktion, die heißt Logistik. Das sind nicht nur die Kistenschubser. Das sind die, die sicherstellen, dass die Materialien richtig verpackt, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort nach Kundenwunsch bereitgestellt werden. Sie sorgen dafür, dass ein Pufferlager dazwischen ist, das abfedert zwischen dem bestmöglichen Produktionszeitpunkt und dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde tatsächlich abnimmt.

Es geht auch darum, Handelsrisiken zu minimieren. Wo produziere ich, wo lagere ich ein, von wo möchte ich den Kunden beliefern, um möglichst steuer- oder abgabenoptimiert zu liefern? Auch Halbfertigprodukte werfe ich als Begriff mal ein. Wie möchte ich produzieren? Das sind alles Themen, die in einem taktischen S&OP von den Bereichen betrachtet werden.

Ich wiederhole: Sales, Einkauf, Logistik, Produktion und das SCM als koordinierende, steuernde Funktion. Das SCM sitzt bei diesen Prozessen im Driver’s Seat. Es treibt den Prozess über alle Bereiche hinweg und koordiniert.

Dann gibt es natürlich die R&D. Produktentwicklung ist bei uns allgegenwärtig. Wir entwickeln weiter neue Produkte. Wann wollen wir den SOP haben? Was bedeutet das? Neben der Produktentwicklung ist das Produktmanagement eine wichtige Funktion, die am Tisch sitzen sollte. Es ist verantwortlich für das Produktportfolio, für die Betrachtung von EOPs und SOPs und die Abstimmung mit dem Sales. Eine ganz wichtige Funktion, die ebenso am Tisch sitzen muss.

Was am Ende nicht fehlen darf, ist der CFO beziehungsweise die Finance-Funktion. Sie muss prüfen: Ist sinnvoll, was wir uns strategisch ausdenken? Können wir damit unsere Finanzziele erreichen? Wie profitabel sind die Entscheidungen, die wir treffen? Unterstützt das unsere Ziele?

Das sind die maßgeblichen Funktionen. HR kann man überlegen. Sind wir im strategischen Umfeld auch personell richtig aufgestellt? Haben wir irgendwo ein Recruiting-Problem? Brauchen wir mehr spezielle Fachfunktionen? Das sind die typischen Funktionen, die bei diesem Prozess am Tisch sitzen.

Die Rolle des Top-Managements

Anna: Also einmal quer durch die Firma, über alle Abteilungen hinweg. Du hast gerade den CFO erwähnt, und C-Level ist natürlich immer spannend. Welche Rolle hat das Top-Management dabei? Und was muss es leisten, damit aus dem strategischen S&OP mehr wird als eine zusätzliche Planungsrunde und wir wirklich die Mehrwerte herausziehen?

Florian Heller: Das ist eine ganz wichtige Frage, denn das ist nicht einfach. Das kann ich aus eigener Erfahrung sagen, gerne aber auch Stimmen aus dem Plenum. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es am Anfang sehr schwierig ist, das C-Level davon zu überzeugen, dass der strategische S&OP-Prozess, der ja tatsächlich in einem Fachbereich koordiniert wird, in dem Fall im SCM, auf eine unternehmensentscheidende Ebene gehoben wird.

Was ist wichtig, damit das funktioniert? Ganz klar: Das C-Level muss davon überzeugt sein, dass dies der Prozess ist, nach dem sich das Unternehmen intern ausrichten möchte.

Bitte nicht falsch verstehen: Ich sage nicht, dass die Unternehmensstrategie keine Vorgaben macht. Sie gibt ganz klar die strategische Entwicklung des Unternehmens und die strategischen Ziele vor, aus denen auch die Ziele für die BUs heruntergebrochen werden. Das ist so und das muss so sein. Aber der strategische S&OP übersetzt das, wie vorhin angesprochen, und sagt: Was bedeutet das für die BUs? Was bedeutet das für die Fachbereiche?

Deshalb ist es wichtig, dass auf C-Level-Ebene ein Mandat gegeben wird, so nenne ich das. Dem Top-Management muss völlig klar sein: Der S&OP-Prozess ist das Planungsinstrument, nach dem wir uns alle abgestimmt ausrichten. Was dabei herauskommt, ist die strategische Vorgabe, nach der sich die operativen und taktischen Bereiche aufstellen und ihre Bereichsverantwortung wahrnehmen müssen. Dieses Mandat muss gegeben sein, und dieses Verständnis muss im Top-Management etabliert sein.

Dazu kommt: Es reicht nicht, wenn das Mandat da ist und jemand sagt, ihr müsst euch daran halten. Ich brauche auch eine Guidance. Wie wird der Prozess gelebt? Wer muss am Tisch sitzen und mitmachen? Wer muss welchen Input bringen, und wer muss welchen Output nutzen? Die Guidance regelt, wie der Prozess am Ende durchgesetzt wird.

Ablauf: taktischer, operativer und strategischer S&OP

Anna: Okay, danke. An der Stelle gehe ich einmal weiter und hole noch etwas aus unserem Methodenköfferchen. Das soll allen, die mit dem strategischen S&OP am Anfang stehen, ein Verständnis dafür geben, wie das Ganze in der Regel abläuft.

Was Sie hier sehen, ist AMC-Best-Practice. Das wird immer kundenindividuell angepasst und muss auch angepasst werden. Also bitte nicht einfach nehmen und eins zu eins überführen, sondern hinterfragen: Passt das zu mir, oder muss ich etwas anpassen?

Den taktischen S&OP habe ich eingeblendet, weil ich davon ausgehe, dass er den meisten bekannt ist. Wir haben ein Portfolio Management. Dort sind die Themen End of Production und Start of Production in der taktischen Mittelfristperspektive enthalten, die du gerade im Strategischen angesprochen hattest, Florian. Gibt es Entwicklungen im Portfolio, die relevant sind? Dann geht es über die Sales-Planung und das Operations Planning in das, was wir Demand and Supply Balancing nennen, also das Abwägen der Demand- und der Supply-Seite, um den besten Weg zu finden. Danach folgen S&OP-Meeting und Execution, wo die finale Entscheidung getroffen wird. Es gibt ja nicht immer nur eine mögliche Lösung. Oft heißt es: Ich kann den Kunden nicht bedienen, oder ich kann ihn bedienen und nehme dafür höhere Kosten in Kauf. Da gibt es meist verschiedene Lösungsansätze.

Der operative S&OP liegt darunter und wird gerne auch als S&OE bezeichnet. Hier sind wir im ausführenden Bereich. Wir haben eine Vertriebseinplanung, feste Zahlen, Kundenabrufe und Aufträge, die vorliegen. Wir arbeiten gerne mit dem Begriff Grobplanung. Auch hier ist das Demand and Supply Balancing enthalten, wobei wir hier lieber von Demand and Capacity Balancing sprechen. Es geht darum, was wir in der Kurzfristperspektive produzieren können.

Beispielsweise gibt es eine Corporate-Grobplanung, die an die Werke übergeben wird, wenn ich es im Deutz-Kontext sehe. Dazwischen liegt der Prozessschritt Demand Release and Alignment, in dem ich die Grobplanung an die jeweiligen Werke übergebe. Die Werke machen ihre Feinplanung, wieder mit Demand and Capacity Balancing auf einer detaillierteren Ebene. Dann gehen wir in die Produktionssteuerung, die Ausführung des Plans.

Der strategische S&OP setzt darüber an. Hier ist ein vorgelagerter Schritt ganz wichtig, den wir Strategic Input Integration genannt haben. Es geht darum, den strategischen Input aus der Unternehmensstrategie, den Bereichsstrategien und der Business-Unit- oder Entity-Strategie, je nachdem, wie man aufgestellt ist, bewusst und gezielt abzuholen, zu sichten und zu prüfen, welche Auswirkungen er hat.

Damit geht man in Demand Strategy and Scenario Planning und fragt: Was bedeutet das für meine Demand-Seite? Wir arbeiten hier mit Annahmen, deshalb steht bewusst das Thema Szenario dabei. Unsere Vorstellung ist vielleicht, dass wir bei einem Markteintritt die Abnahme X haben. Das kann aber auch 10 oder 20 Prozent darunter oder darüber liegen. Diese Szenarien gibt man in die Planung und schaut, ob man das leisten kann.

Bei der Network and Capability Strategy geht es darum, ob wir auf Bottlenecks stoßen, ob wir irgendwo Engpässe oder Hindernisse haben, die dafür sorgen, dass wir nicht liefern oder nicht produzieren könnten. Dann zieht man das Ganze im Integrated Capacity Scenario Planning zusammen. Das ist eine Szenarioplanung, die beide Seiten verknüpft, also Demand und Supply Operations. Wie könnten wir was leisten? Welche Möglichkeiten machen wir auf?

Danach stimmen wir ab und sagen: Das ist das Szenario, mit dem wir gehen, das ist die Entscheidung. Das kann heißen, wir bauen einen Produktionsstandort auf, wir machen nur einen Logistik-Hub auf oder wir gehen in eine Fremdfertigung. All diese Varianten kommen in der Szenariobetrachtung hoch, müssen abgestimmt und dann auch umgesetzt werden. Es bringt nichts, wenn wir eine Entscheidung getroffen haben und der Produktionsstandort dann nicht gebaut oder die Linie nicht verlagert wird.

Frage aus dem Chat: Wird der S&OP auch rückwärts gelebt?

Anna: Florian, ich habe eine Frage aus dem Chat, die gut passt. Das war jetzt der Prozess von vorne nach hinten, der klassische Ansatz: Wir starten mit dem Sales und gehen über die einzelnen Bereiche der Supply Chain hinweg. Herr Buchner fragt, ob ihr den S&OP auch rückwärts lebt. In seiner Lebenswirklichkeit verspricht Sales gerne etwas, das auf der Zeitlinie nicht oder nur im Idealfall klappen kann. Gibt es klare Vorgaben, welche Zeitlinien angeboten werden dürfen? Er weist außerdem noch einmal auf das Thema Logistik hin.

Florian Heller: Die Frage nehme ich sehr gerne auf, danke dafür, denn das ist die Realität. Wenn ich den Input von Sales ungefiltert nehmen würde, also was Sales verspricht, gerne hätte oder nach Gesprächen mit dem Kunden als Market Demand sieht, und das in die Organisation gäbe und meine Produktion und Materialbeschaffung darauf auslegte, dann würde ich erstens in Beständen ersticken und zweitens Dinge produzieren, die kein Mensch braucht. Das ist nun mal die Realität.

Wie gehe ich damit um? Wir gehen den Prozess auch rückwärts. Ich habe in meiner Organisation den Luxus, dass ich in der Zentrale drei sogenannte SCM Customer Key Accounts habe. Das sind drei Personen, die nur einen Auftrag haben: Sie halten persönlichen Kontakt zu den absoluten Topkunden, und zwar zum SCM des Kunden. Diese Kunden machen ungefähr 70 Prozent des gesamten Volumens weltweit aus.

Über diese drei, vier Personen stimmen wir die Sales Demands, die uns gegeben werden, wöchentlich mit dem Kunden ab. Wir bekommen vom Kunden sehr inhaltliche und sehr detaillierte Informationen. Welche Produktionskapazität hat er überhaupt? Wie plant er gerade? Wie sieht er seine Bedarfe?

Damit können wir den Prozess rückwärts betrachten und sagen: Lieber Sales, du hast mir 500 Stück für die nächsten drei Monate für diesen Kunden eingeplant. Ich weiß aber aus dem persönlichen Kontakt zum Kunden, dass er gerade umdisponiert und neu priorisiert. Aus den 500 werden in den nächsten zwei Monaten vielleicht nur 300.

Wir challengen also unsere Sales-Kollegen und die Demands, die wir bekommen. Über die Schnittstelle zum Kunden können wir verifizieren, was wir am Ende tatsächlich in die Organisation geben. Das ist keine Parallelorganisation zum Sales. Der Sales ist dabei und diskutiert mit. Wir versuchen auch, dem Kunden immer wieder vor Augen zu führen: Lieber Kunde, deine Forecast Accuracy ist vielleicht nicht so, wie wir sie gerne hätten. Wir haben also auch einen Erziehungseffekt in Richtung Kunde. Vielleicht beantwortet das die Frage ganz gut.

Anna: Und die Zeitlinie? Die Frage war, ob es klare Vorgaben gibt, was angeboten werden darf. Ihr arbeitet ja ganz normal mit einer Frozen Zone.

Florian Heller: Natürlich. Wir haben einen Planungstrichter, wie das üblich und aus der Theorie bekannt ist. Je näher man am Date of Production ist, desto stärker wird das Ganze fixiert. Das ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Bei Großkunden wie VW, Volvo oder Daimler sind das sehr harte Verhandlungen über die Frozen Zones, die dann mehrere Wochen umfassen. Kleinstkunden kann ich dagegen sagen: Wenn du den Motor in deiner speziellen Konfiguration haben willst, brauche ich bis zum Zeitpunkt X eine fixe Order in meinem System. Das ist ein ganz normaler Planungstrichter.

Grundvoraussetzungen und S&OP in Silo-Organisationen

Anna: Ich springe auf die nächste Folie, weil die nächste Frage gut dazu passt. Es ist auch etwas, das du vorhin schon angesprochen hattest, Florian: die Grundvoraussetzungen für den strategischen S&OP. Ehrlicherweise lässt sich das eins zu eins auf jeden anderen Prozess übertragen.

Ich brauche die klare Guideline, wie du es genannt hast. Hier steht es als Governance-Struktur. Ich brauche den Prozess: Es muss klar sein, was gemacht werden muss. Ich brauche die Organisation: Es muss klar sein, wer was macht und wer welche Verantwortung, Rechte und Pflichten hat. Wie kann ich das Ganze unterstützen, also welche Systeme habe ich im Einsatz? Was sind die Daten? Und dann die Datenqualität. Das ist ein Thema, das mich wohl mein komplettes Berufsleben begleiten wird. Wir hören es bei jedem Kunden und auf jedem Event. Datenqualität ist ein Dauerbrenner.

Darunter liegen natürlich die Menschen, deshalb ist das unten groß gezogen. Man muss sie mitnehmen und befähigen und die Prozesse nachhaltig implementieren.

Dazu hat uns Herr Entres geschrieben. Er fragt, ob ein strategischer S&OP in einem Unternehmen, das ausschließlich aus einzelnen fachlichen Silos besteht und nicht zentral und horizontal über die Silos hinweg orchestriert wird, überhaupt umsetzbar ist. Oder müsste zuerst die organisatorische Basis geschaffen werden, über eine zentrale Steuerungs- und Kontrollfunktion, um mittel- bis langfristig zu einem strategischen S&OP zu kommen? Wie stehst du dazu?

Florian Heller: Ich finde die Frage super, denn ich habe hier bei Deutz gerade eine Transformation hinter mir, wobei wir noch mittendrin sind. Wir wurden von einem komplett zentralen Ansatz, einer zentralen Steuerung für ein Klassikgeschäft, hin zu fünf Business Units transformiert. Die Business Units und die Branchen dahinter sind sehr unterschiedlich.

Meine klare Antwort: Wenn ich die drei Ebenen des S&OP mit den sehr unterschiedlichen Anforderungen der Business Units betrachte, dann sind die Business Units erst einmal für sich Silos. Sie sind Profit-and-Loss-verantwortlich und müssen ihre eigene Planung machen. Auf der operativen bis hin zur taktischen Ebene ist es deshalb durchaus sinnvoll, den S&OP in den Silos zu betrachten und dort eigenständig zu planen. Ich will sie eigentlich gar nicht Silos nennen, es sind die Business Units.

Beim strategischen S&OP sehe ich das anders. Was ist die Voraussetzung, um einen übergreifenden strategischen S&OP zum Leben zu erwecken? Da bin ich ganz klar bei einem Ja. Im ersten Schritt muss, wie vorhin angesprochen, ein Commitment der Unternehmensführung da sein: Ich möchte einen strategischen Sales-and-Operations-Planungsprozess über meine fachlichen Silos hinweg etablieren. Dieses Mandat muss gegeben sein.

Ob ich deswegen eine komplette Organisation darüber etablieren muss, ist eine andere Frage. Von mir persönlich kann ich sagen: Ich lebe den strategischen S&OP heute, seit Neuestem, auch aus einer Business-Funktion heraus, aber mit einer sogenannten Stewardship-Rolle, altdeutsch einer Corporate-Rolle, die ich über die Business Units hinweg habe.

Die Organisation muss also nicht unbedingt im Organigramm übergeordnet mit der S&OP-Verantwortung dastehen. Der Prozess muss als Mandat von der Unternehmensführung committed sein, die Business Units müssen ihn anerkennen, und die Guidance muss da sein. Dann kann ich den strategischen S&OP auch aus einem Silo, um bei dem Wort zu bleiben, oder aus einer Business Unit heraus übergreifend orchestriert leben.

Zweite Umfrage: die größten Herausforderungen

Anna: Danke dir. Ich gebe Ihnen jetzt noch eine Umfrage in den Chat, weil sie an der Stelle gut passt. Wir würden gerne wissen, was aktuell die größten Herausforderungen in Ihrem strategischen S&OP-Prozess sind. Ich habe im Chat gesehen, dass auch noch eine Frage zur Datenqualität kam, deshalb passt es gut, einmal zu schauen, wo Sie stehen.

In der ersten Umfrage haben wir gesehen, dass der Großteil von Ihnen beim strategischen S&OP in der Anfangsphase steht. Sie können deshalb gerne auch mit Blick auf Ihren taktischen S&OP antworten. Die Problemstellungen sind über den Verlauf meist sehr ähnlich.

Was haben wir denn vorne? Zu kurzfristiger Planungshorizont. Florian, davon kannst du auch ein Lied singen. Es war ja eine kleine Herausforderung, den Planungshorizont anzupassen.

Florian Heller: Interessant, wie sich die Antworten verteilen, nämlich sehr gleichmäßig. Ich finde die Antworten toll, denn das sind die typischen Herausforderungen, die man hat.

Anna: Begrenzte Szenario- und Simulationsfähigkeit ist mit 22 Prozent auch ganz vorne dabei. Dahinter steckt die klassische Logik: Simulations- und Szenariofähigkeit bedeutet, dass ich ein Tool brauche, das mich unterstützt. Am Markt gibt es sehr viel, gerade mit den KI-Entwicklungen kommen spannende Lösungen. Gleichzeitig muss es zur eigenen Firma und zur eigenen Größe passen. Wir haben ja auch schon darüber diskutiert, wer der richtige Partner ist. Das ist eine spannende Herausforderung, vor der Sie da stehen.

Unzureichende Datenqualität und fehlende Transparenz sind auch dabei. Sie sehen: Sie stehen mit Ihren Themen nicht alleine da.

„Wir haben einen monatlichen S&OP, das reicht uns“

Anna: Dann würde ich noch einmal auf das Idealbild schauen. Wir haben dieses Bild von ChatGPT am Anfang schon so ähnlich gesehen, da war die Planungsrunde noch etwas aufgeregter. Jetzt ist sie deutlich besser abgestimmt und hat einen Leitkompass in der Mitte, der den strategischen S&OP andeuten soll.

Florian, eine Frage an dich: Wenn dir ein CEO sagt, wir haben einen monatlichen S&OP, das reicht uns. Was wäre deine Antwort?

Florian Heller: Meine spontane, klare Antwort wäre, dass das sehr kurzsichtig gedacht ist, auch wenn das fast ein bisschen frech ist. Als CEO sollte man immer einen strategischen Blick haben. Aber genau so würde ich antworten.

Wenn er das so vorlebt, schafft er dem Unternehmen früher oder später einen klaren Wettbewerbsnachteil gegenüber Mitbewerbern, die eine strategische Ausrichtung haben und den S&OP als Prozess über BUs und Bereiche hinweg implementiert haben. Das ist meine Erfahrung und meine klare Aussage dazu.

Ein monatlicher S&OP ist schön im Kurzfristbereich. Sobald aber größere Veränderungen kommen, egal wodurch ausgelöst, durch den Markt, durch Handelskonflikte, durch Supplier, die Insolvenz anmelden, oder durch Maschinen, die ausfallen, hat er sicher ein Problem. Dann kann er monatlich planen, wie er will. Wenn größere Themen aufkommen, führt ihn das am Ende zur Lieferunfähigkeit.

Fragerunde: Stammdatenqualität

Anna: Danke dir. Ich bekomme weitere Fragen in den Chat, deshalb wechsle ich jetzt zum Frageteil. Ich muss hier ein bisschen scrollen, um zu sehen, welche Fragen wir schon hatten.

Wir haben eine Frage von Frau Boll. Viele Unternehmen investieren in Forecasting- und Planungstools. Wie groß ist deiner Erfahrung nach der Einfluss der Stammdatenqualität auf den Erfolg eines (strategischen) S&OP? Welche Auswirkungen haben beispielsweise falsche Mindestlosgrößen oder eine fehlerhafte Zuordnung von Produktionslinien auf die Qualität der Kapazitäts- und Produktionsplanung?

Florian Heller: Immens, absolut immens, ganz klare Antwort. Wenn ich Kapazität vorplanen und mit meinen Demands abgleichen will, brauche ich klare Kapazitätskennzahlen, die in einem System oder sonst irgendwo hinterlegt sind. Ich muss wissen, was meine Produktionslinie kann, wie schnell sie hoch- und herunterfahren kann und was ich über einen gewissen Zeitraum maximal produzieren kann. Diese Stammdatenqualität ist entscheidend dafür, dass ich am Ende eine ausgefeilte Planung machen kann.

Ich möchte aber auch ein bisschen ermutigen. Mit Blick auf Sales-Daten und Forecast Accuracy wird oft gesagt, der Input sei schlecht und nicht verlässlich. Wir haben bei mir im Team mittlerweile Methoden dafür aufgenommen. Ich muss ehrlich sein, vielleicht bin ich da im Luxus: Ich habe zwei absolute Spezialisten, die sich mit AI-Lösungen auseinandersetzen. Sie arbeiten bei mir im System- und Prozessteam, neben der IT.

Wir bauen Lösungen, um schlechte Stammdatenqualität mit AI ein Stück weit zu kompensieren. Das hilft uns immens, das kann ich aus der Erfahrung der letzten Monate sagen. Wir machen retrograde Analysen wie jeder andere auch, wir machen Zukunftsprognosen und nehmen die Input-Daten vom Sales. Wie gesagt halten wir aber auch persönlichen Kontakt zum Kunden und nehmen die Kundenkapazitäten in die Simulation mit auf.

Dann errechnen wir über Simulationsmodelle verschiedene Szenarien. Die sind so agil, dass ich sie mit künstlicher Intelligenz anreichern kann, mit Agenten, die wir darauf setzen und programmieren. Am Ende kommt eine sehr gute Empfehlung heraus oder auch ein Hinweis: Schau dir das noch einmal an, das passt nicht zur Vergangenheit oder nicht zu den Kapazitäten des Kunden. Wir versuchen also, die Datenqualität an der einen oder anderen Stelle mit AI-Lösungen zu verbessern, lassen Sie mich es so sagen.

Anna: Ich würde aus der Beratungsperspektive ergänzen: Es gibt nichts Schlimmeres, als nichts zu tun. Das Schlimmste ist, in der Schockstarre gefangen zu bleiben und zu sagen, meine Datenqualität ist schlecht und ich habe an allen Ecken und Enden Firefighting. Dann wird es nie besser.

Besser ist zu sagen: Ich arbeite mit dem, was ich habe, und verbessere kontinuierlich. Wie du gesagt hast, gibt es inzwischen gute KI-Lösungen auf dem Markt, mit denen man eine gewisse Basisqualität hinbekommt. Sie können nicht alles zu 100 Prozent bereinigen, aber man schafft eine gute Ausgangsbasis. Und man merkt im Planungsdurchlauf, wo es am meisten brennt. Auch eure Customer Key Accounts waren ja eine Reaktion darauf: Wir sehen, dass wir da eine Blackbox haben, und wir müssen da rein. Das ist die klare Logik, mit der man vorgeht.

Fragerunde: Sondermaschinenbau

Anna: Dann haben wir eine Frage zu den vorgestellten Best-Practice-Elementen. Welche dieser Elemente stoßen aus deiner Sicht klar an Grenzen, wenn man das Ganze auf den Sondermaschinenbau anwenden möchte, also großer ETO-Anteil, kleine Losgrößen und so weiter?

Florian Heller: Interessante Frage, darüber muss ich kurz nachdenken. Ich bin vollkommen ehrlich: Damit habe ich mich noch nicht beschäftigt, weil das für mich aktuell out of scope ist. Andere Anforderungen, teilweise Losgröße 1, andere Supplier, gebundene Supplier dahinter, Werkzeugmaschinenbau. Spannend.

Ad hoc kann ich das inhaltlich nicht beantworten. Ich bin mir aber sicher, und das ist die richtige Fragestellung, dass ich die Prozesse und auch die Software an der einen oder anderen Stelle anpassen müsste. Der Prozess ist mit den dahinterliegenden Applikationen darauf ausgelegt, Mengen und Kapazitäten zu prognostizieren und zu berechnen.

Bei kleinen Losgrößen im Sondermaschinenbau sind, glaube ich, ganz andere Themen wichtig: Genauigkeit, Produktqualität, Anforderungsmanagement an den Werkzeugbauer und so weiter. Der S&OP hat dort einen anderen Fokus. Das heißt aber nicht, dass er nicht auch hier das Mittel der Wahl und der richtige Prozess ist.

Fragerunde: Aufbau der SCM-Organisation

Anna: Danke dir. Es kam noch eine Frage dazu herein, wie die Abteilung gestaffelt ist und welche Rollen es gibt. Ich vermute, deine Abteilung ist gemeint. Wie seid ihr aufgebaut?

Florian Heller: Ich habe meinen Bereich relativ typisch entlang der Value Chain aufgestellt. Ich fange vorne beim Lieferanten an, was man in der typischen SCM-Organisation so nicht findet. Wie gesagt habe ich bei Deutz Gott sei Dank die Verantwortung end-to-end. Das macht es am Ende auch einfach, die Kette wirklich end-to-end zu steuern.

Die Abteilungen im Einzelnen:

• SCM Inbound: kümmert sich um alle Schnittstellen zu den Lieferanten. Lieferanten-Onboarding, Lieferantenentwicklung, Lieferantenallokation, Vertragsgestaltung und Materialdisposition sind hier gebündelt.
• SCM Planning und Steering: verantwortet global den S&OP auf allen Ebenen, wobei der operative logischerweise in den Werken läuft.
• Prozesse und Systeme: das globale SCM-Prozesshaus, Prozess- und Systemstandardisierung, Weiterentwicklung von Prozessen und Systemen und so weiter.
• SCM Performance: das ist nicht typisch, ein kleines, feines Team, mit Experten gespickt. Es beschäftigt sich mit dem Net Working Capital, das bei mir in der Verantwortung des SCM liegt: Forecasting, Berechnung, Monitoring und Optimierung, global, inbound und outbound, also Komponenten, Fertigwarenbestände, Halbfertigwarenbestände und Work in Process. Parallel verantwortet das Team die Performance-Messung: globales Dashboard, Digitalisierung, globales Performance-Monitoring der Logistik, OTD, Net Working Capital, OEE, also die Kennzahlen zur Steuerung des Operativen, dazu Monitoring und Maßnahmenentwicklung. Seit letztem Jahr gehört auch die kleine, feine AI-Thematik dazu, die ich angesprochen habe. Zwei Kollegen entwickeln diese AI-Themen neben der System- und Prozessabteilung weiter.
• SCM-Strategie und PMO: eine Drei-Mann-Abteilung, wieder drei absolute Experten und High Performer. Sie brechen mit mir zusammen die Unternehmensziele und die BU-Ziele herunter und stimmen die Strategie ab, über das SCM, die anderen Fachbereiche und die BUs hinweg. Sie leiten Ziele ab, bauen die Projekt-Roadmap und Initiativen auf und übernehmen Projektinitiierung und Projektstandardisierung. Ich habe ein Projekt-Tool und ein Projekt-Monitoring eingeführt. So stelle ich sicher, dass meine Initiativen und Projekte in time und in budget durchgeführt werden.
• Globale Logistik: ergänzt das Portfolio. Hier ist die komplette Logistik abgebildet: Transportmanagement, Transportsteuerung, Ausschreibungen, Packaging Engineering, Packaging Management, Global Customs, ganz wichtig, und 3PL-Management, also die gesamte Dienstleistersteuerung. Nicht zu vergessen die Logistikplanung, die ebenfalls hier angesiedelt ist: Netzwerkplanung, Netzwerkdesign, Footprint-Design bis hin zur Auslegung von Logistikkonzepten für Werke und Netzwerke.

Das ist grob die Struktur entlang der Value Chain, in der ich mein SCM aufgestellt habe.

Fragerunde: Software und KI

Anna: Danke. Ich sehe, die Ersten müssen raus, wir sind auch schon etwas über der Zeit. Ich würde dir trotzdem gerne noch eine Frage mitgeben, weil sie immer wieder hochkommt, nämlich zum Thema Software und AI. Du hast gesagt, dass du ein Team dafür hast, und es wird immer wieder gefragt, was ihr nutzt. Ich überlasse dir, ob du darauf antworten und die Info herausgeben möchtest. Ihr schaut und prüft ja genauso wie alle anderen, was es Neues am Markt gibt. Da ist gerade viel Bewegung drin.

Florian Heller: Gerne, dazu kann ich zwei Worte sagen. Das Unternehmen Deutz hat AI in den Leitfaden aufgenommen, und das wird vom CEO persönlich initiiert. Wir haben mittlerweile sogar eine eigene AI-Gesellschaft innerhalb von Deutz. Sie beschäftigt sich aus der IT heraus, aber auch mit den Fachbereichen, mit dem Thema und entwickelt verschiedene Lösungen, intern und künftig auch für den breiten Markt. Und das sehr erfolgreich, muss ich sagen.

Wir bauen nicht nur ein paar Chatbots auf, mit denen ich mit Daten chatten kann. Wir entwickeln in Richtung Prozessautomatisierung und in Richtung Agenten, die wir in den Fachbereichen als vollwertige Mitarbeiter einsetzen. Das ist sehr spannend, und da sind wir schon sehr gut unterwegs.

Ich habe das für mich zum Anlass genommen. Ich sehe darin die Zukunft, um schneller und besser zu werden in dem, was ich tue. Deshalb baue ich bei mir im Team mit Experten verschiedene Lösungen auf, speziell zur Steuerung der Supply Chain. Da kommen gute Sachen heraus.

Wenn man nach der Technik fragt, darf ich das ganz offen sagen. Es gibt am Markt keine hundert Anbieter, die in diese Richtung gehen. Wir bei Deutz gehen klassisch mit Databricks. Das ist ein Anbieter, der vielen bekannt sein dürfte und genau auf solche Plattformen und skalierbaren Lösungen spezialisiert ist. Dahinter nutzen wir natürlich auch Anthropic. Das ist die Richtung, in die wir gehen.

Abschluss

Anna: Danke dir. Mit Blick auf die Zeit kann ich mich an der Stelle nur bei dir bedanken. Danke, Florian, für den Input und für die offene Beantwortung meiner Fragen und der vielen Fragen aus dem Publikum. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Hier werden schon Hände gehoben, und im Chat habe ich gesehen, dass viel Lob an dich gekommen ist und dass es sehr kurzweilig war. Danke auch für das Feedback, das freut uns natürlich.

Ich erlaube mir noch eine kurze Eigenwerbung. Wir wissen, dass viele Unternehmen damit kämpfen, S&OP und vor allem strategisches S&OP zu etablieren. Als Dankeschön für Ihre Teilnahme geben wir Ihnen deshalb die Möglichkeit, das Ganze mit uns genauer zu beleuchten: Wo stehen Sie, und wie kommen Sie dahin, wo Sie hinwollen? Das bekommen Sie im Nachgang von uns zugesendet.

Die Aufzeichnung wird, weil die Frage kam, im Nachgang ebenfalls bereitstehen. Wenn das von Interesse ist, melden Sie sich einfach kurz. Und dann würde ich sagen: großer virtueller Applaus an Florian. Vielen Dank für deine Zeit.