ZKW Online – Modernes Lieferantenmanagement

ZKW Online – Modernes Lieferantenmanagement-20261104_085418UTC-Meeting Recording
4. November 2026, 08:54AM
1 Std. 15 Min. 54 Sek.

Kittel, Fabian | amc Group 5:57
Gut, dann.
Starten wir.
Einen wunderschönen guten Morgen von meiner Seite. Wir warten vielleicht noch ein paar Sekunden, bis wir die Vielzahl der Teilnehmenden hier auch im Meeting vorhanden haben. Die Zulassung läuft.
Na.
Machen wir den Start auf 10:01 Uhr. Ich denke, dann haben wir den Ansturm überstanden.
Gut, ein herzliches Willkommen zu unserem Webinar über modernes Lieferantenmanagement. Mein Name ist Fabian Kittel. Als Partner bei A.M.C. begleite ich Unternehmen bei der Weiterentwicklung von Einkauf und Supply Chain Management. Heute sprechen wir darüber, wie
Ein Lieferantenmanagement entsteht, das im Alltag hilft. Welche Lieferanten brauchen welche Aufmerksamkeit? Wie kommen wir zu nachvollziehbaren Entscheidungen und wie unterstützen digitale Prozesse die Zusammenarbeit? Dazu freu ich mich besonders, Frau Rudolf Neyses begrüßen zu dürfen.
Herr Neises ist Leiter zentralen Kauf der Bitburger Braugruppe. Wir haben gemeinsam ja für Bitburger einen neuen Ansatz für das Lieferantenmanagement konzipiert und verprobt und die digitale Umsetzung entsprechend vorbereitet. Und ja, Herr Neises, herzlich willkommen. Ich freue mich sehr auf den gemeinsamen
Ihrerseits in unser Projekt und den Austausch.

Neyses Franz-Rudolf 8:01
Vielen Dank. Schönen guten Morgen.

Kittel, Fabian | amc Group 8:03
Ich teile jetzt einmal meinen Bildschirm und ’ne Präsentation vorbereitet, so dass Sie diese Folien entsprechend auch noch begleitend verwenden können.
Die Sie jetzt hoffentlich sehen können.
Und da springen wir direkt einmal Folie weiter. Wir nehmen Sie heute letztlich durch diesen Weg mit, von der Ausgangssituation über die wichtigsten fachlichen Entscheidungen bis zur Umsetzung in den Systemen. Über 3
kurze Teams Umfragen wollen wir Sie auch und Ihre Perspektive mit einbeziehen. Fragen können Sie zudem über den Chat jederzeit gerne während des Webinars einfach hineinschreiben und zum Abschluss greifen wir Ihre Fragen dann entsprechend auf.
Vorneweg, einmal noch mal ’ne kurze Einordnung unsererseits. Das, was wie wir das Thema Lieferantenmanagement in vielen Organisationen heute wahrnehmen, das ist noch nicht die konkrete Ausgangslage, die bei Bitburger vorgelegen hat oder aktuell vorliegt, sondern
Das ist so das Bild, was ich eigentlich zusammenfassen würde, wenn wir im Austausch mit Unternehmen stehen. Da ist ist schon so die Situation, dass viele Informationen über Lieferanten vorliegen, aber nicht wirklich ein verlässlicher.
Gesamtblick und die Aufmerksamkeit bekommen dann die Lieferanten, die ohnehin bekannt sind oder gerade konkrete Probleme verursachen. Und selbst dort, wo Bewertungen auch schon stattfinden und systematisch erfolgen, ist nicht immer klar, welche Konsequenzen dann am Ende daraus folgen.
Deshalb verbinden wir modernes Lieferantenmanagement mit 3 Gedanken. Erstens, Transparenz schafft Entscheidungsfähigkeit, dass relevante Informationen eben verfügbar sein müssen und eben auch aktuell sein müssen.
Zweitens, Differenzierung schafft Fokus. Wir müssen verstehen, wie gut ein Lieferant arbeitet und wie wichtig er für unsere eigene Leistungsfähigkeit ist. Und drittens, konsequentes Handeln schafft Wertbeitrag. Sprich, eine Bewertung wird erst dann wirklich nützlich,
Wenn sie Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen verändert und unser Anspruch ist, nicht möglichst viele Lieferanten möglichst aufwendig zu bewerten, sondern unser Anspruch ist, die richtigen Beziehungen mit der richtigen Intensität zu steuern, und das war auch Maßgabe.
im Austausch und letztendlich auch der Einstiegspunkt in die Zusammenarbeit mit Bitburger. Bevor wir da aber tiefer einsteigen, möchte ich noch mal Herrn Naises ja willkommen heißen. Freu mich sehr über den Einblick, den Sie uns ja heute auch mitgeben. Wir werden das im Dialog halten.
Und weil es so spannend ist, haben wir entschieden, dass Sie zunächst mal einen Überblick geben über die Bitburger Baugruppe selbst und wir das Ganze dann über eine Frage-Antworte-Systematik dann weiter konkretisieren. Daher gerne das Wort über Sie über.
Ja, Bitburger und dann letztendlich auch den Einkauf für Bitburger.

Neyses Franz-Rudolf 11:11
Sehr gerne. Die Bitburger Braugruppe, Sie kennen die Marken, denke ich, also Bitburger, denke ich schon. Benediktiner gehört dazu, Günni Pilsener, Köstritzer, Bitburger und Lichia. Wir haben hier mehrere Standorte. Wir sind ein Zentraleinkauf. Vielleicht die nächste Folie.
Die Bitburger insgesamt hat mehrere Standorte, das heißt typischer Zentraleinkauf für die ganzen Standorte. Hier sehen Sie deutschlandweit sozusagen verteilt und circa 1400 Mitarbeiter Umsatz 2025 ist dargestellt, 100% Familienbesitz in der achten Generation.
Und der Einkauf der Bitburger Braugruppe ist zentral organisiert nach Warengruppen. Die wesentliche Aufteilung ist direktes Material, rohe Hilfsstoffe, dann Coupex, technischer Einkauf und das Thema Werbemitteleinkauf.
Werbemittel heißt aber auch natürlich Agenturen, Dienstleistungen, Media. Das heißt, das Beschaffungsportfolio ist sehr breit gesteuert und das sieht man natürlich auch im Lieferantenmanagement. Und da kommen wir auch nachher zu den Themen, die herausfordernd sind in diesem Umfeld, dass man halt so ein breites Beschaffungsportfolio hat.
Genau.
Wir sind circa 10% haben wir nur Export der Absatzmenge und das sind die wesentlichen Lieferanten, wo wir unsere Produkte veräußern und verkaufen können.

Kittel, Fabian | amc Group 12:36
Hm.

Neyses Franz-Rudolf 12:40
Wir pflegen himmlische Kooperationen. Wir haben die Benediktinermarke zum ersten Mal die 500.000 Hektoliter geknackt. Das heißt, in diesem herausfordernden Markt haben wir auch Wachstumstreiber. Das ist ein schönes Bild und auch.
Finde ich sehr dem Himmel so nah und pflegen himmlische Kooperationen.

Kittel, Fabian | amc Group 12:59
Sehr gut. Vielleicht können wir direkt einmal ’ne Interaktion starten von den Teilnehmenden. Wer von Ihnen ist eines der Biere der Bitburger Braugruppe besonders zugewandt? Vielleicht können Sie mal ’n Daumen hoch schicken oder ’n Herz. Dann haben wir so ’n paar Reaktionen schon mal eingesammelt.
Ah, freuen wir uns auf jeden Fall drüber, wenn Sie denn Lust haben.
Ich hoffe, es ist freigeschaltet. So, das können.

Neyses Franz-Rudolf 13:23
Sehr schön.

Kittel, Fabian | amc Group 13:25
Ja, sehr gut, so ’n paar Down sehe ich, ich würde mich dem auch anschließen. Als Eifler sind wir der dem Bitburger Pils natürlich hier besonders zugewandt.
Ja, dann würde ich direkt einmal weitergehen, weil wir letztendlich dann auch noch mal in die Detailfragen kommen, beziehungsweise noch mal ’ne konkrete Frage auch an Sie richten, Herr Neises, zur Organisation auch des Einkaufs und wie haben Sie sich im Einkauf aufgestellt?
und strukturiert und weiß, welche Rolle hat letztendlich das Thema Lieferantenmanagement bisher bei der Bitburger Brau

Neyses Franz-Rudolf 14:04
Mhm.
Vielleicht von der Aufstellung her, wir haben diese Dreigliedrigkeit sozusagen von der Organisation her, aber wir haben uns nach strategischen Warengruppen aufgestellt. Das heißt, die Einkäufe sind strategisch nach strategischen Warengruppen organisiert und uns ist wichtig, dass wir nicht nur ’ne Bestellfunktion, sozusagen haben Bestellfunktion sozusagen.
ausfüllen, sondern natürlich strategische Businesspartner auch für die Fachabteilungen sind. Das ist für uns sehr wichtig, auf frühzeitige Beschaffungs oder Unternehmensentscheidungen mit einzubeziehen, bezogen werden und somit natürlich auch die, ja ich sag mal, die Versorgungssicherheit auf der Seite sicherzustellen, aber auch Risiken, Innovation und Nachhaltigkeiten.
Sozusagen in dem Prozess auch frühzeitig zu platzieren und auch hier im die Digitalisierung im Fokus auf weiterhin zu behalten. Das sind sozusagen diese Hauptschlagworte, die wir als Einkauf uns auch in der Rolle sehen und diese Themen nach vorne mit.
in die Unternehmen relativ frühzeitig bei uns in die Entscheidungsprozesse mit einbeziehen und hier zu einem Wertbeitrag zu Versorgungssicherheit und ja beste Preis Komponenten sozusagen sicherstellen. Warum das Lieferantenmanagement oder wo stehen wir sozusagen bis dato, wir haben

Kittel, Fabian | amc Group 15:12
Mhm.

Neyses Franz-Rudolf 15:18
Wir haben die, wir haben eine Lieferantenbewertungssystem, ein Lieferantmanagementsystem gehabt, was außerhalb eines Systems sozusagen war. Das heißt, Excel-Lieferantenbewertung durchgeführt, die sehr auch individuell oder auch dezentral durchgeführt wurden ist und wir wollen ein einheitliches Steuerungsmodell haben, was klar auch die Lieferanten und ich hab eben mal die
Das Beschaffungsportfolio genannt, was wir an Produkten haben, natürlich auch so zuordnet, dass wir Maßnahmen definieren aufgrund von der Kritikalität, die einheitlich sozusagen im Unternehmen sind. Das heißt, weg von einem dezentralen und ja ausgewählten Lieferantenmanagement, so hin zu einer.
klaren Kritikalität und auch klaren Bewertung, die natürlich auch nachher zu Maßnahmen führt, um dann, ich sag mal, von der Warengruppen, also strategischen Ausrichtung der Warengruppe, auch die Maßnahmen im Lieferantenmanagementsystem
Ja, umzusetzen, auch Maßnahmen zu erzielen.

Kittel, Fabian | amc Group 16:14
Ja, herzlichen Dank. Ja, bevor wir mit den konkreten auch Anforderungen an den neuen Ansatz starten und diesen vertiefen, interessiert uns insbesondere, wo Sie als Teilnehmende heute stehen. Dazu will ich die erste Umfrage hier in Teams einmal starten mit der
konkreten Frage. Wo stehen Sie heute im Lieferantenmanagement? Da sind 5 Antwortmöglichkeiten vorgegeben von ja, überwiegend reaktiv und einzelfallbezogen. Grundlegende Prozesse und Kriterien sind definiert. Da bis hin zur letzten Lieferantenmanagement wird zusätzlich Daten K. I. gestützt und vorausschauend
Schrieben nehmen Sie dort gerne einmal an der Umfrage teil und dann blicken wir gemeinsam auf die Ergebnisse.
Das sind so 15 bis 20 Sekunden Zeit. Das sollte eigentlich reichen und dann blenden wir diese Ergebnisse einmal kurz ein.
So.
Also, wir haben.
40% der Antworten, wo Lieferanten bereits systematisch bewertet und auch klassifiziert werden.
Beziehungsweise verändert sich noch ein bisschen vom Bild mit 50 abgegebenen Antworten. 12% überwiegend reaktiv und einzelfallbezogen. 30% kriegen grundlegende Prozesse und Kriterien definiert.
Das Thema zusätzlich K. I. gestützt ist tatsächlich bei noch keinem der Antworten hier vertreten, sicherlich dann auch interessant, weil wir im Zuge auch des Webinars dann insbesondere hier auch ein, ich sag mal, K. I. Baustein noch mit einwerfen, wie die Bitburger Power Gruppe das auf ihrer Lieferantenbasis entsprechend anwenden. Vielen, vielen Dank dafür.
Dann spring ich einmal zurück, auch nochmal, um letztendlich eine Einordnung zu geben.
Warum das Thema Lieferantenmanagement aus unserer Perspektive so maßgeblich ist, die äußeren Einflüsse sehen Sie im oberen Teil der Folie: geopolitische Entwicklungen, Störungen von Lieferketten, technologische Veränderungen, Regulierungen.
Cybersecurity Risiken, all das sind Themen, teilweise Krisen, die ja, wie wir seit Covid irgendwie zu sagen pflegen, eigentlich Krisen für Dekaden, die aber gefühlt im Monats und Wochenrhythmus auf einmal auftreten und ’ne gewisse dynamische Handlungsfähigkeit.
ja erfordern. Und genau so wichtig ist eben auch die Wechselwirkung dieser einzelnen externen Effekte auf eben die Lieferantenbeziehung, die dadurch vor allem bestimmt wird,
was auf Lieferantenseite auf der linken Seite passiert, aber eben auch auf der eigenen Nachfrageseite auf der rechten Seite. Und hier eben kontinuierlich in die Steuerung, in diese Wechselwirkung aktiv einzuwirken und diese ja im Sinne des eigenen Geschäftsmodells weiterzuentwickeln.
Ist aus unserer Sicht so der Anspruch, der über das Lieferantenmanagement eben dann auch erreicht werden sollte. Und wenn wir dort von heute zu oft eben noch einmaligen Datenerfassungen im Rahmen von ’nem Lieferanten Onboarding et cetera.
das als Instrument nutzen, dann gegebenenfalls punktuell Lieferantenbewertung durchführen, aber vor allem mit den Lieferanten eher reaktiv über das Tagesgeschäft auf transaktionaler Ebene zusammenarbeiten, dann greifen diese Mechanismen standardisierten Prozesse häufig dann
Für diese dynamischen äußeren Auswirkungen und veränderten Rahmenbedingungen zu kurz. Deswegen muss die Entwicklung quasi auf die rechte Seite gehen zu strategischer Steuerung und eben Entwicklung, sprich die Information fortlaufend.
Nicht nur zu erfassen, sondern auch zu bewerten, hinsichtlich der Bedeutung, dann angemessen daraus Klassifizierungen und Segmente abzuleiten, die uns dabei helfen, bestimmte Themen, einzelne Lieferanten, bestimmte Maßnahmen zu priorisieren.
Letztendlich auch diese Maßnahmen am Ende sehr, sehr konsequent in eine Entwicklung zu überführen und dann eben die Betreuungsintensität von Lieferanten nach ja Bedeutung und Kritikalität immer unterschiedlich auswirken zu lassen.
Und das war so auch die Maßgabe, mit der wir auch in der Zusammenarbeit mit Bitburger und A. M. C. gestartet sind, wie wir letztendlich den Rahmen schaffen, um genau hierauf einzuzahlen. Herr Neses, bevor wir damit aber auch einsteigen, das noch mal konkret vorstellen, wie verändern denn die Entwicklungen auch im Biermarkt die
Anforderungen an den Einkauf und seine Lieferanten.

Neyses Franz-Rudolf 21:19
Also, natürlich ist der Biermarkt auch die letzten Jahre sehr stark, hat sich ganz stark verändert. Historisch würde ich sagen, verändert. Das heißt, der Druck, Kostendruck, Effizienzdruck in der Brauerei ist natürlich immens hoch. Man sieht es, man hört es auch in diversen Zeitungsberichten.
Dass natürlich Veränderungen auch in der Lieferkette, sozusagen, stattfinden, Mälzereien, Überkapazitäten werden geschlossen. Das heißt, es verändert sich nicht nur auf unserer Seite, sozusagen, natürlich die Nachfragesituation, auch und die wir natürlich dann in der Lieferkette auch entsprechend sehen.
Und somit natürlich historisch aus meiner Sicht aufgrund der der Entwicklung der der nationalen und auch internationalen Entwicklung hier Veränderungen sind, die wir natürlich auch managen müssen. Das heißt, es kommt nicht nur auf Preise und Qualitäten an, sondern wir müssen auch schauen, welche leistungsfähigen Lieferanten haben wir.
Wie resilient sind Sie? Also, das heißt, wir haben die Krisen, ’ne Homos Krise, also die die Kriege sozusagen, die wir in der Vergangenheit haben, bezüglich Energiepreisentwicklung, auch die wir sehen. Die müssen wir als Risiko auch entsprechend managen und wirtschaftlich, sozusagen, oder erstmal kaufmännisch für uns bewerten, vom Risikomanagement her.
Aber natürlich auch einen wirtschaftlichen Wettbewerb erzeugen. Das heißt, dass wir den Druck haben, dass wir die Rahmenbedingungen haben, denen wir uns stellen, denen wir uns auch aktiv stellen, und wir müssen nach vorne schauen. Also, das ist, glaube ich, im Gegensatz zu der Historie, wo wir es eher planbar hatten, aber seit 2022.
Diese Volatilitäten sich sehr stark verändern und somit natürlich auch ja Risiken in der Lieferkette sind, die wir natürlich kennen sollten und kennen, aber natürlich in einem System auch Maßnahmen dazu entwickeln, die dann halt als kontinuierlicher Prozess sind. Da stehen wir und das ist, glaube ich.
Ja, in der Branche, in einer in jeder Branche, so dass sich da in der Vergangenheit sehr, sehr viel verändert hat und wir das auch managen müssen.

Kittel, Fabian | amc Group 23:03
Mhm. Und jetzt haben sich dann jetzt mit Blick auf die eigene Nachfrageseite und das das Auftreten auch als als Unternehmen und Marke natürlich auch dann immer mehr in den Fokus genommen, da deutlich präsenter zu sein, sprich Sponsoring, Europameisterschaft et cetera.
Was waren das für Auswirkungen, die Sie dann auch in Zusammenarbeit mit den Lieferanten letztendlich dann gezielt lösen oder eben auch bewältigen mussten?

Neyses Franz-Rudolf 23:31
Ja, es gibt beispielsweise Sponsoring, wenn man die Sponsoringmaßnahmen auch nutzen möchte, sozusagen digitale Verlängerung für Einzelaktionen, die natürlich aufwendig sind, beispielsweise, ich sag jetzt die Elversbergdose als Beispiel jetzt, wo wir ’n neuen Book sozusagen genutzt haben.

Kittel, Fabian | amc Group 23:46
Ich hab sie sogar here.

Neyses Franz-Rudolf 23:47
Haben Sie da OK, gut, sehr, sehr schön. Beispielsweise das sind so Themen, natürlich, wo wir mit der Innovation, mit den Lieferanten, auch medial oder vertriebstechnisch unterstützen können, um einfach ja diese, diese, dieses Sponsoring, dieses Engagement zu nutzen.
Auch in dem Bereich der EM haben wir ja oder auch als als Partner im Fußball haben wir natürlich Aktionen gefahren, die wir mit unseren Lieferanten vorher natürlich weiterentwickeln. Nicht nur die QR Grund Grundkorkenaktion, die wir mit mittels QR sozusagen umsetzen und auch natürlich da frühzeitig.
In den in die Diskussion gehen, aber das sind natürlich auch Maßnahmen, wo wir unterstützen können als Anforderung, aber natürlich, wo sich auch die ja Produkte verändern, individualisieren und da drauf müssen wir Antworten haben und frühzeitig natürlich mit in die Entwicklung geben.

Kittel, Fabian | amc Group 24:34
Mhm und damit eben auch das Thema, welches Innovationspotential letztendlich auf Lieferantenseite vorhanden ist, welche Möglichkeiten da sind, das fortwährend im Blick zu haben und dann eben Lösungskonzepte auch für die eigene Bedarfsseite dann gemeinsam zu entwickeln.

Neyses Franz-Rudolf 24:39
Ja.

Kittel, Fabian | amc Group 24:49
Ich hab das Thema Kronkorken und QR Codes abgedruckt auf der Innenseite des Kronkorken. Das war auch so das erste Mal, dass das gemacht wurde, richtig.

Neyses Franz-Rudolf 25:00
Also, es gab schon immer Aktionen. Diese Digitalisierung in der Größenordnung war damals ja.

Kittel, Fabian | amc Group 25:02
Ja.

Neyses Franz-Rudolf 25:07
Ich sag mal, nicht neu. Es ist keine neue Technik, aber so in dem Maße denke ich, in Deutschland ja, das erstmalig sozusagen umgesetzt.

Kittel, Fabian | amc Group 25:12
Yep.
Mhm, und vor dem Hintergrund, was war Ihnen letztendlich dann bei der Neugestaltung des Lieferantenmanagements besonders wichtig?

Neyses Franz-Rudolf 25:25
Besonders wichtig, die Ressourcen im Einkauf sind, denke ich, überall knapp. Es wird immer auf die F. de. s natürlich geschaut, aber es deswegen sollte es keinen Mehraufwand erfolgen. Das heißt, es sollte pragmatisch sein, es sollte kein Mehraufwand sein, es sollte keine Bürokratisierung sein, um einfach der der Ableh ableh Ablage der Daten sein, sondern es wollen sollen wirklich
von der Bewertung her bis hin zur Klassifizierung und dann auch den Fokus sozusagen, wo in welchen Warengruppen oder welchen bei welchen Lieferanten, bei welchen Warengruppen sollen wir welche Maßnahmen umsetzen, die natürlich dann ja auch fokussiert bearbeitet werden und nicht eine eine breite
Lieferantenbewertung durchgeführt werden, die nachher als nur als Lieferantenbewertung, sozusagen als Archiv, sozusagen genutzt wird, sondern wirklich die in die Maßnahmen und Entwicklungen eingehen. Wir haben sehr hohe Anforderungen, die sich natürlich auch ändern. Das heißt, es ändert sich natürlich die Nachfrageseite, aber auch innerhalb der des Einkaufs.
Und der Lieferant natürlich auch die Anforderungen, sei es PPWR, sei es EUDR, sei es LKSG-Themen, die zwar natürlich abgeschwächt worden sind. Nichtsdestotrotz haben wir da eine Verpflichtung, natürlich auch zu schauen, wo stehen wir in unserer Lieferkette mit diesen Themen, aber auch natürlich komplette Nachhaltigkeit. Und deswegen.
Ist es das, was auf den Einkauf mit jetzt Veränderung sozusagen mit herbeikommen, auch aus regulatorischen Änderungen, das zu managen innerhalb einer einer ja gewissen Größe in der Organisation ist aus meiner Sicht hier.
Ja, müssen wir managen, ohne hier Mehraufwand zu erzeugen.

Kittel, Fabian | amc Group 26:55
Dann Maßgabe und Grundlage war dann eben gemäß dieses Anspruchs. Wir führen zusätzliche Formulare, mehr Gespräche für alle ein. Es war eben dann vor allem das Thema, dass wir letztendlich nicht mehr Aufwand erzeugen durften oder sollten, sondern.
Letztendlich eine bessere Entscheidungsgrundlage zu schaffen und dann die vorhandene Zeit eben gezielt und ressourcenschonend dann auch einzusetzen. Und ja, daraus ergab sich die Frage, wie sieht denn dieser Prozess in seiner.
Konsistenz dann am Ende aus. Wir hatten jetzt hier 5, ich sag mal, Teilprozessschritte in der Konzeption unterschieden, die auch hier auf der Folie zu sehen sind. Von der Präqualifizierung über die Qualifizierung und Bewertung bis zur Klassifikation und Entwicklung.
Wir gehen gleich in diese Gesamtsystematik auch noch mal etwas tiefer ein. Entscheidend ist letztendlich die Verbindung zwischen den einzelnen Schritten und wie die Informationen aus einem Schritt eben in den nächsten überführt und nutzbar gemacht werden und welche Erkenntnisse aus der.
Zusammenarbeit entsprechend auch wieder am Ende zurückfließen müssen, damit wir eine Kontinuität in der Weiterentwicklung haben. Wie sind wir im gemeinsamen Projekt vorgegangen, um das Lieferantmanagement neu aufzustellen? Wollen Sie uns dazu?
Einmal abholen und das nochmal zusammenfassen.

Neyses Franz-Rudolf 28:20
Also, wichtig war mir persönlich natürlich, dass wir ein Konzept erstmal erarbeiten. Dieses Konzept sollte so erarbeitet werden, dass wir die wesentlichen Punkte herausarbeiten und aus dieser Konzeptphase eine Prototyp-Phase machen. Das heißt, im ersten ersten Projektumfang war reine Konzeptphase bezüglich dieses.
Lieferantenmanagements Modells. Dann haben wir eine ja eine Pilotphase gehabt, wo wir circa bis zu 100 Lieferanten sozusagen tatsächlich ohne einem System ja durchlaufen lassen haben, um einfach die Ergebnisse zu validieren, die Maßnahmen, die sozusagen aus diversen Strategien nachher sich entwickeln, auch.
darzustellen, auch zu verproben und dann sind wir in der Umsetzung, in der wir jetzt sozusagen sind. Das heißt, das war das grobe Vorgehen von uns, was mir auch hier wichtig war, erstmal sich nicht leiten lassen von irgendwelchen bestehenden Systemen, sondern erstmal ein Konzept zu erstellen, was was zu uns passt.
Was auch nachher ja umgesetzt werden kann.

Kittel, Fabian | amc Group 29:17
Gab es bei der Ausgestaltung des Konzeptes irgendwelche Überraschungen, mit denen Sie vorneweg erstmal nicht gedacht haben oder gerechnet haben?

Neyses Franz-Rudolf 29:25
Ja, aufgrund des also Überraschung würde ich jetzt nicht sagen, ich meine auf der Grund der der des Beschaffungsportfolios, was wir haben, was sehr sehr breit gestreut ist, ist natürlich die ja Kritikalität, die man oder die Bewertungskriterien, die man sich sozusagen am Anfang festlegt, dass man natürlich relativ schnell
in ’ne Komplexität rein gerät, die man natürlich aufgrund Aufwand und das natürlich Zielkonflikte nachher bewirkt. Deswegen, das ist natürlich ja aufgrund unserer Rahmenbedingungen so, das hat mich bisschen ja stark beeinflusst, sozusagen, sondern ja, wir müssen immer noch
schauen, dass wir hier sinnvolle Umsetzungen, Kriterien definieren und natürlich sagen, wo ist denn, was ist denn sinnvoll mit welchen Lieferanten, in welche Bewertung man reingeht. Und deswegen kommen wir auch nachher auf diese zweidimensionale Zweidimensionalität bezüglich der Kriterien.
weil wir sehr starke unterschiedliche Anforderungen von Warengruppen haben. Das heißt, wir gehen von NIS 2, also beispielsweise IT-Sicherheiten, bis hin zu FSSC relevanten. Also ich meine, das sind die Themen, die wir im FSCV Bereich, im Bereich Bier, natürlich auch kennen, wo wir Materialien, die Produkte berühren, Produktbestandteile sind andere Anforderungen haben, wie ein eine IT-Thematik.
oder natürlich Produktbestandteile, beispielsweise Werbemittel oder Agenturen, die komplett unterschiedlich natürlich sind. Und dieses ja komplexe Beschaffungsthema hat mich schon nicht überrascht, aber war klar, dass da natürlich nachher eine Komplexität entsteht.
Wo man dann diese natürlich auch handeln muss und natürlich auch sich immer hinterfragen muss: Was sind nachher die Kriterien? Was sind nachher die Maßnahmen? Was führt zu einem Einfluss, zu einer Veränderung?

Kittel, Fabian | amc Group 31:03
Und dann die Standardisierung dieses dieses jetzt auf skizzierten Prozesses bedeutet eben nicht, allen Lieferanten dieselben Fragen auch zu stellen, sondern eben ’n verlässlichen Ablauf zu garantieren und zu manifestieren, der jeweils individuell auf die Einzelsituation dann auch eingehen kann.
Und ja, besonders entscheidend wird es an der Stelle zwischen Bewertung und Handlung. Und genau dazu möchten wir jetzt auch noch mal Ihre Erfahrungen abfragen und die zweite Umfrage starten.
klicke ich hier auf Starten. Die sollten Sie jetzt sehen können. Dankeschön. Was passiert eben bei Ihnen nach der Lieferantenbewertung? Da haben Sie die Möglichkeit der Mehrfachauswahl, sprich Ergebnisse werden primär dokumentiert, reported.
Ergebnisse werden mit dem Lieferanten besprochen. Konkrete Verbesserungsmaßnahmen werden vereinbart. Die Betreuungsintensität wird entsprechend angepasst. Strategische Bedeutung, Klassifikation des Lieferanten wird berücksichtigt. Konsequenzen werden systematisch nachverfolgt.
und letztlich wir führen aktuell keine systematische Lieferantenbewertung durch. Aber das nochmal als Einordnung, die Umfrageergebnisse und Einzelantworten sind entsprechend anonymisiert. Also nehmen Sie das gerne
Anspruch, auch wenn Sie hier nichts aktuell etabliert haben.
So zeig mir die ergebnisse einmal an.
Die werden Ihnen auch eingeblendet. Richtig, können Sie also sehen, ne?
So, das ist richtig.
gleich verteilt. Also grundsätzlich einmal, die meisten und der Großteil der Teilnehmenden hat eben systematische Lieferantenbewertung, die schon durchgeführt wird. Es ging um 2% oder 3%, die nur sagen, nein, das haben wir noch nicht.
Bei den meisten werden die Ergebnisse mit dem Lieferanten besprochen. konkrete Verbesserungsmaßnahmen entsprechend vereinbart, aber die, ich mal, Konsequenz in der systematischen auch Nachverfolgung und letztendlich auch Anpassung der Betreuungsintensität.
passiert dann mit 12 beziehungsweise 10% tatsächlich nur punktuell und ist, glaube ich, noch nicht so etabliert, dann bei allen Teilnehmenden. Und das ist, glaube ich, auch das wesentliche Element, das wir auch bei Bitburger gesehen haben. Sprich, wir haben ein Projekt,
2 Fragenbereiche bewusst voneinander getrennt im Rahmen der Bewertung letztendlich auch die Vorbedingung zu schaffen. Diese konsequente Ableitung von ja Lieferanten Klassifikation.
Als auch dann der Art und Weise der weiteren Zusammenarbeit und Betreuungsintensität daraus abzuleiten und deswegen unterschieden zwischen wie gut arbeitet der Lieferant und wie kritisch ist er für unsere eigene Leistungsfähigkeit?
Dazu springe ich jetzt noch mal auch auf eine Folie. Dazu teile ich noch mal den Bildschirm.
So.
Yeah.
Zum einen.
Dass der Ablauf, der hier in Gensheimer gezeigt wird, sprich, wir fangen letztendlich die Lieferantenbewertung links. Auch hier findet schon ’ne Art Vorselektion statt, dass das natürlich pauschal über solche manuellen Fragen so weiter nicht passieren kann.
Ab einem bestimmten ich sag mal Umsatz und Relevanzgröße statt sprich welche Warengruppen geliefert werden, vielleicht können Sie dazu auch noch mal eine Einordnung geben. Was waren so die ersten Kriterien und gleichzeitig vielleicht auch die Frage beantworten?
Weil wir mit der Situation konfrontiert waren, dass wir quasi nicht alle Erkenntnisse, Zahlen aus den folgenden Systemen quantifiziert ableiten konnten, zu was für einer Fragesystematik wir uns letztendlich dann auch entschieden haben und wie wir diese aufgebaut haben.

Neyses Franz-Rudolf 35:34
Vielleicht noch, das ist nicht das Scoring sozusagen ausschließlich von der Bitburger, das ist so ’n beispielhaftes hier sozusagen, aber vom Prinzip, genau vom Prinzip her ist es, ist die Systematik darstellbar. Ich denke, also es gibt nicht immer alle Zahlen sozusagen automatisch im System, da wo K. P. I. s vorliegen, werden die natürlich automatisch aus dem System herausgezogen.

Kittel, Fabian | amc Group 35:39
Absolute.

Neyses Franz-Rudolf 35:51
Aber es wird natürlich auch die die Stakeholder sozusagen über ’n Performance Frage oder die über Fragebogen sozusagen mit Leitfragen befragt und dann natürlich über die Häufigkeit sozusagen der der Befragung der Antworten sozusagen diese Lieferantenrückmeldung und Antworten sozusagen bewertet und auch in den Scoring sozusagen mit reingegeben. Das heißt,
Wir haben einmal natürlich die Lieferanten, die sozusagen befragt werden, je nachdem welches Geschäft, welche Kritiker die Kälte sie sozusagen in der Warengruppe bestimmt. Da gibt es natürlich Unterschiede. Ich habe eben beispielsweise Rohstoffe mal genannt zu dem Thema Mälzereien oder halt auch.
Bereich der ja Warengruppen, Werbemittel, Vertriebsdienstleistungen, die natürlich von der Kritikalität her nicht so kritisch, also nicht falsch verstehen, nicht so kritisch sind bezüglich der der Ausfallthemen, sondern dass wir halt da auch je nachdem, welche Position der Lieferant im Markt hat, gibt es mehrere, gibt es wenige, gibt es individualisierte Produkte.
Dass wir das sozusagen mit einfließen lassen, und da haben wir Leitfaden entwickelt, um dieses entsprechende Bild nachher zu sehen. Es heißt nicht immer, dass der ein kritischer Lieferant, der operativ eine sehr gute Leistung hat, aber vielleicht individualisiert ist, dass wir den sozusagen operativ.
ja, ich sag mal, ein sehr gutes Leistungssportfolio haben bezüglich Performance, aber strategisch natürlich kritisch sein kann. Und da ist es natürlich wichtig, in den Austausch zu gehen und zu sagen, sei es über ja so fixe, die glaube ich Lieferanten, so fixe, die natürlich
Elementar und wichtig sind natürlich zu sagen: Wie entwickeln wir uns weiter? Wie sichern wir das Risiko ab? Welche Möglichkeiten haben wir noch? Aber natürlich auch kann ich mir dann vorstellen, auch Lieferantentage sozusagen mit zu organisieren, wenn wir die Themen sozusagen klar auf Warengruppenebene.
spezifizieren können und sagen, wo wollen wir mit den Lieferanten hin. Also das heißt, es war schon die Frage von Kollegen in dem im Chat, der gesagt hat, wie kann man das managen nachher. Das heißt, das Ergebnis ist nachher entscheidend aus dieser Bewertung heraus, die Maßnahmen zu definieren und dann
Kann man natürlich sich anschauen, welches Jour fixe, welche Rahmen wir sozusagen Lieferantentage Bootcamp sozusagen mitentwickeln. Das ist aber nachher ein Thema, wie setz ich was um, sondern ich muss erst mal die Klassifizierung haben und sagen, weil es was sind denn die Lieferanten, welche Themen, wenn ich jetzt Nachhaltigkeit mir sozusagen anschaue.
Wollen wir in welchen, wenn ich Scope 3 mir anschaue, natürlich, wenn ich das mit einfließen lasse, welche Themen wollen wir wie mit welchen Warengruppen umsetzen? Also, ich denke, das hier ist erstmal die Kritikalität und die Bewertungsmaßnahmen auch auf die Lieferanten, die wesentlich sind und auch ein Risiko für uns darstellen.
Zu bewerten und daraufhin natürlich nachher die Maßnahmen zu machen.

Kittel, Fabian | amc Group 38:27
Mhm. Ja, und das zeigt jetzt diese 3 Schritte hier, der Fragen bewerten, Scores gewichten und im Portfolio einordnen, diesen Gesamtzusammenhang, also was dann mit der Bewertung auch passiert. Uns war wichtig, dass es einigermaßen praktikabel, verständlich, noch nicht zu technisch wird, also dort, wo wir
Kennzahlen entsprechend aus dem System ableiten können, werden diese herangezogen. Aber vor allem dann auch nicht nur in den Einkauf, sondern auch die Fachbereiche zu involvieren und auf eine einfache Art und Weise letztendlich dann einzelne Themen und das ist hier auf der linken Seite mal dargestellt zum Thema Lieferantenbewertung der Liefertreue. Da gibt es eine Frage zu
Liefertermintreue nicht unbedingt, was ist jetzt eben die eine bestimmte Kennzahl, wie ist sie ausgeprägt, sondern vor allem, wie hält der Lieferant die vereinbarten Termine ein und das abzufragen auf einer 5 Sterne Skala, wobei dann jeder Stern eben auch ’ne Bedeutung in der Definition hat. Und das ist entsprechend
Systemen und hinterher in diesem Standardprozess umgesetzt. Und das ist jetzt nur ein Beispiel. In Summe fließen dann entsprechend der beiden Dimensionen Leistung und Kritikalität jeweils einzelne Detailfragen ein, die dann in dem Beispiel, was wir jetzt hier aufgeführt haben, gleichgewichtet.
zu einer Positionierung gemäß der beiden Skalen in einem Portfolio überführt werden. Und dieses Portfolio ist dann unsere Grundlage, wie wir mit den Lieferanten gemäß des
Ergebnisses am Ende für die weitere Zusammenarbeit und die Beziehung umgehen wollen. Das heißt, hier bei dem Beispiel Lieferant C. haben wir entsprechend dann diese Bewertungen mit der bedeutenden Klasse.
geclustert und unterscheiden in Summe 5 verschiedene Lieferantenklassen. Der Preferred Supplier sind dann die Lieferanten, die entsprechend sehr, sehr gute Leistungen haben, wo aber keine große Kritikalität besteht, sprich keine große Abhängigkeit. Wir haben kein großes Risiko, was davon.
oder damit einhergeht bei Business Critical Suppliern, die können sehr, sehr gut Performance leisten, aber sie sind eben wichtig und kritisch für die eigene Geschäftstätigkeit der Bitburger Braugruppe und fallen deswegen hier in dieses Segment rein. Basislieferanten sind dann die mit ja einer mittleren Performance Bewertung.
und keiner besonderen Kritikalität. Backup-Supplier, die die eben nicht besonders wirklich auffällig sind, was gute Leistungen anbelangt, und die Risikolieferanten, diejenigen, die einfach ’ne hohe Kritikalität aufweisen, und in der Bewertung der Leistung Performance hinsichtlich Liefertreue, Preise, Qualität,
Nachhaltigkeit und auch Innovationspotenzial leider in diesem unteren Bereichen fallen und deswegen auch eine ganz andere und besondere ja Bedeutung dann haben, wie wir mit diesen umgehen.
Und diese Konsequenzen des Umgangs und der Ableitung, auch das ist systematisiert worden. Und hier, Sie sagten es gerade schon, mit einzelnen, ich sag mal, Maßnahmen, die man in der Kommunikation und Zusammenarbeit entsprechend erwägt, kann man letztendlich diese einzelnen.
ich mal, Lieferantenklassen übersetzen in Normstrategien. Und das ist letztendlich dann auch ’ne Indikation für diese Betreuungslogik. dass wir beispielsweise mit Backup-Supplier natürlich irgendwie keine Regeltermine aufsetzen und dann nur
Bei Bedarf transaktionsbezogenen den Kontakt haben und formal eben automatisierter Jahrescheck auf Basis von ja Standardinformationen entsprechend erfolgt aber auch hier kein Entwicklungsplan aufgeführt werden bei den.
Business Critical Supplier beispielsweise, wo wir ’ne Regelmäßigkeit haben, die was eben auch abzusichern gilt, was die Performance anbelangt, die aber unterscheiden, dass wir natürlich jährlich sehr, sehr umfänglich bewerten. Intern monatlich mit bestehenden Planungsreviews und so weiter hinsichtlich der Versorgung, Risiken und auch Maßnahmen in den Austausch gehen.
Mindestens quartalsweise mit diesem Business Critical Supplier entsprechende Bedarfe besprechen. Wie entwickelt sich die Nachfrageseite? Wie sieht die Kapazitätsseite auch für Lieferanten aus? Ist Versorgung eben sichergestellt und dann auch ein Management-Dialog?
Mit Geschäftsführung und den strategischen Einheiten zu führen und letztendlich auch hier in die Weiterentwicklung dieser Lieferantenbeziehung zu investieren und entsprechend je nach Lieferantenklasse haben wir ja unterschiedliche Herangehens weisen.
Also nicht jeder Lieferant bekommt mehr Aufmerksamkeit durch die Bewertung, sondern eben die Aufmerksamkeit wird bewusster verteilt und aus dieser Betreuungslogik müssen dann konkrete und zum Lieferanten passende Entwicklungsmaßnahmen entstehen, die ebenfalls
Ich sag mal standardisiert, durchaus als ja, ich sag mal Checkliste et cetera ablaufen können und dazu hatten wir dann auch als Ergebnis der der ersten Übung mal den Abgleich gemacht. Das ist jetzt hier auf einer anonymisierten Folie noch mal dargestellt.
sprich, wie dann am Ende das Ergebnis der Bewertung für die einzigen Lieferanten zu welcher Klassifizierung führte, was für Standardmaßnahmen wir eigentlich sehen und dann auch mal den Abgleich macht, ja, was haben wir denn dann auch seitens Bitburger mit den bestehenden Prozessen eben schon für diese Lieferanten gemacht und wo war dann konkreter Handlungsbedarf, der sich daraus
Eben logisch hergeleitet, abgeleitet hat. Genau das wollen Sie uns dazu noch mal einen kurzen Einblick geben.

Neyses Franz-Rudolf 43:54
Ja, ich wollte noch, ich wollte auf eine Frage sofort eingehen, wie viel, wie viel also wir sind zentral organisiert im Einkauf. Wir haben natürlich die Stakeholder, die einzelnen Stakeholder analysiert, die Warengruppe zu sagen, wer, wer ist in dieser Lieferantenbewertung mit drin. Das heißt, wir haben nicht nur einen zentralen
Aus Einkaufssicht einen Blick, sondern natürlich die entsprechenden Stakeholder, die mit den Lieferanten für die Verantwortung, sozusagen sei es Qualitätsabteilung, sei es Logistik, logistische Prozesse oder Dispositionsthemen mit einbezogen. Das heißt, es ist sehr wichtig, dass man diesen Blick natürlich auch mitkriegt, um dann.
Entsprechend die Maßnahmen zu und diese Normenstrategien hier gehen natürlich immer in die in die Diskussion zu den Vakuumverantwortlichen, sondern OK, unsere Lieferanten haben jetzt, ich mach jetzt nehmen wir das einfach das das Beispiel jetzt hier Rahmenverträge mit langfristigen Horizont. Ich glaube, das ist wichtig zum Einkauf jedem bekannt, dass man.
Anschaut, wann ist es denn sinnvoll, einen Rahmenvertrag mit einem langfristigen Horizont abzuschließen? Aber nichtsdestotrotz ist diese Normstrategie, denke ich, immer ein wichtiger Hinweis und auch eine Diskussion in der Warengruppenstrategie zu sagen: Mit welchen Lieferanten sind wir in welchen Lieferanten mit?
mit welchen Produkten, mit welchem Vertragskonstrukt in Anführungszeichen unterwegs. Und wichtig ist natürlich die Betreuung auf qualitative Seite, wenn man jetzt Rohstoffe anschaut, ist natürlich ein anderer Betreuungsaufwand, jetzt ist er mal von Einkaufssicht oder von der Qualitätsabteilung.
mit dem Austausch. Das sind unterschiedliche Warengruppen, die sehr breit gesteuert oder gefächert sind und wir steuern diese dann aus Sicht Einkauf mit diesen möglichen Normstrategien, die jetzt exemplarisch sind, ne, also auch nur als exemplarische dargestellt sind. Aber natürlich ist die Qualitätsabteilung oder die Fachabteilung immer im Austausch.
auch mit den Lieferanten und das kann man dann auch entsprechend besser steuern, wenn man natürlich sagt, O. K., wir haben dieses Risiko, sag mal, nicht 2 Themen, IT-Sicherheitsthemen können anders bewertet werden bei Lieferanten-Audits, die wir dann auch mit einschließen, auch bereits eingeflossen.
haben in unseren Audits, sozusagen, wo wir dann bei diesen Lieferanten auch entsprechende Fragen im Audit bewerten. Aber das ist sozusagen eine Normstrategie mal einfach als Diskussion und als wichtige Umsetzung innerhalb der Warengruppe und innerhalb der Lieferanten, die wir da sehen.

Kittel, Fabian | amc Group 46:05
Vielen Dank. Ja, und damit haben wir letztendlich die Verbindung dargestellt von der Bewertung dann zu den Handlungen von Normstrategien und auch einzelnen Maßnahmen, die sich auch gerade bei punktuellen Abweichungen der Einzelfragen der Bewertung natürlich sehr konkret ergeben und wir da Auffälligkeiten haben, wo wir.
Einzelmaßnahmen sehr gut ableiten können. Das ist auch standardisiert, quasi in der Abfolge als, ich sag mal, Standard zu sehen, was wir systematisch über alle Lieferanten eben machen. Aber wir haben natürlich auch die Situation, dass eben fortlaufend neue Informationen berücksichtigt werden, Ereignisse, die eintreten, die letztendlich sich auch auf das Tagesgeschäft.
entsprechend dann auswirken. Und die nächste Frage, die, die wir deswegen hier im der Umfrage auch noch mal platzieren wollen, bezieht sich dann genau darauf. Wie erfahren wir von relevanten Veränderungen, gerade zwischen 2 Bewertungen beispielsweise und da würden wir
gerne einfach noch mal das Stimmungsbild, Meinungsbild über die Mehrfachauswahl hier abfragen. Ich starte die Umfrage. Genau. Also, wie früh erkennen Sie Risiken Ihrer Lieferantenbasis? Folgt das ausschließlich über Informationen, die von den Lieferanten kommen?
Haben Sie bereits KI, die unterstützend eingesetzt wird?
Gibt es ein automatisiertes Monitoring über externe Ereignisse oder ist das überwiegend reaktiv, wenn ein Problem bereits eingetreten ist?
Dazu lasse ich Ihnen mal 15 Sekunden Zeit.
Dann schauen wir mal auf die.
Ergebnisse.
Dank dafür. Also, etwa ein Viertel, 25% sagen, das passiert im Wesentlichen über Informationen des Lieferanten, 27% durch Einkauf, Fachbereich und persönliche Kontakte. Sprich, auch hier noch mal wichtig, dass
Diese Systematisierung aus unserer Sicht eben auch diesen persönlichen Kontakt mit den Lieferanten nicht hinten anstellen darf, aber eben dann sehr, sehr fokussiert und dann bei den Lieferanten, wo natürlich die Beziehung besonders von von von hoher Bedeutung auch ist.
Wir haben, ich sag mal, nur in 2% der Teilnehmenden hier bereits KI-Unterstützung.
Und auch nur in 8% über automatisierte Monitorings externer Ergebnisse und Ereignisse. Durchaus das auch ergänzt um mit 15% über externe Risiko und Informationsdienste. Tatsächlich, ich sag mal, dieses Potential.
der vorhandenen Informationen im im World Wide Web et cetera zu nutzen, tatsächlich noch nicht erschlossen. So dass wir mal so dieses Resümee dieses Umfrageergebnisses und das war auch, ich sag mal, maßgeblich für uns im im Projekt.
dass wir diese digitale Abbildung ebenfalls als wichtigen Baustein einerseits um ’n standardisierten Prozess möglichst ja benutzerfreundlich anbieten zu können, der entlang seiner Leitplanken
auch warengruppenspezifisch ausgestaltet ist, aber dann eben diesen Standardprozess von der Qualifizierung bis hinten raus dann zur Klassifikation und Entwicklung umfasst. Und dann aber auch einen wesentlichen, eine wesentliche Ergänzung erlaubt, dass eben
Ja, die Einkäuferinnen und Einkäufer vorhandene Informationen, die nicht vielleicht direkt in eigenen Systemen vorhanden sind, abzufragen. Herr Neises, wie war das Thema? Ich sag mal, was waren die Hauptanforderungen für die digitale Abbildung bei?
Bitburger, und wie sind wir letztendlich vom Prozess zur digitalen Lösung gekommen?

Neyses Franz-Rudolf 50:03
Ja, also wichtig war uns auch keine Insellösung sozusagen zu erzeugen, sondern integriertes System zu haben. Wir haben, Wir haben natürlich SAP als ERP-System im Hintergrund, wir haben Cooper als als E-Procurement sozusagen vorgeschaltet vor den SAP-Systemen.
und haben hier wichtige Informationen, möchten wir natürlich zentral, ja genau, danke schön für dieses, für dieses Bild. Im Endeffekt sehen Sie ja hier eine, eine beispielhafte Darstellung, wie gesagt, S.A.P. im Hintergrund, die E-Pocound-Lösung heißt bei uns Cooper und wir haben bezüglich der Entscheidungsthemen, möchten wir natürlich über S.A.C. nachher die kompletten, ja
Informationen bündeln, das heißt, alle Informationen liegen nachher in einem System vor, auch managementtauglich, auch zu schauen, wo sind die einzelnen, ja Kritik, ja die Bewertungen, wie ist unser Lieferantensystem aufgebaut und die Ergebnisse sehen wir nachher in diesem Dashboard.
Wir haben hier aber ergänzend dazu zu der Bewertung auch ein externes Tool mit involviert, um dann einfach ein Risiko-Screening sozusagen mit aufzunehmen. Das ist ein Startup-Unternehmen, welches dann jetzt mittels KI erstmal natürlich alle Inhalte.
Für die wesentlichen Lieferanten, die wir festlegen, natürlich dann entsprechend auch zu monitoren. Und dann ist das jetzt ein Risikofaktor. Ist eine Insolvenz da, ist also kann es eine bedrohende Insolvenz sein. Also das heißt, das System erkennt.
diverse Volatilitäten oder auch Veränderungen im Markt oder auch natürlich Mitteilungen aus unterschiedlichsten Quellen, sei es vom Web, sei es vom Grid Safe, also unterschiedlichste Quellen, um einfach hier Informationen, die für uns relevant sein könnten, frühzeitig in den Einkauf in den Warengruppen oder im Warengruppenverantwortlichen zu geben.
Dies hat beispielsweise zur Folge, wir haben das auch getestet, beispielsweise auch bei einem Logistikunternehmen, wo wir ja Intercompany Geschäfte sozusagen haben, wo ein Logistikunternehmen Insolvenz gemeldet haben. Wir haben diese Informationen erhalten. Über dieses Tool hätten wir das zwischen 4 bis 6 Wochen früher.
Erhalten gehabt. Also das heißt, man sieht auch, dass manche Informationen schneller, sozusagen, vorliegen. Und natürlich geht es jetzt hier, hier jetzt in der Umsetzungsphase zu schauen, welche relevanten Informationen liegen vor und welche relevanten Informationen kriegen wir dann, sozusagen, den Einkäufern.
Zugestellt. Es sollen ja nicht, also es muss, das ist glaube ich noch entscheidend zu sagen, es sollte Informationen zugestellt werden, die auch relevant sind. Und das ist jetzt auch in der, in der, in der, in der Pilotphase, jetzt die wir in der Digitalisierung, in der Umsetzung sind, auch noch mal zu bewerten, welche Informationen mit welchen Lieferanten, also nach der Kriterien, die wir vorher eben gesehen haben.
laufen mit diesem System auf Basis des Risikomanagements und das ist für mich nachher oder für uns als Frau Gruppe wichtig zu sagen, O. K., das sind unsere Lieferantenbasis mit den relevanten Risiken, das ist unsere Lieferantenstruktur, die wir einheitlich in einem System
Darstellen können auch Monitoren am managen können.

Kittel, Fabian | amc Group 52:54
Ja, und ich glaube, von dem von dem Vorgehen würde ich es gerne noch mal zusammenfassen. Letztendlich hatten wir ja den auch zu Beginn gezeigten Zielprozess mit der Ausgestaltung, welche Fragen gestellt werden, welche Lieferantenklassifizierung und so weiter wir haben. Daraus haben wir letztendlich die funktionalen und technischen Anforderungen auch noch mal.
geleitet und diese formuliert und definiert und sind dann auf die Fachbereiche, den Implementierungspartner, den Systemanbieter entsprechend zugegangen und haben dann um die Bewertung gebeten, wie das letztendlich in deren Systemen und im Zusammenspiel.
dieses Ende-zu-Ende-Prozesses auch im Datenobjektfluss zwischen E. A. P. Eprocurement Suite, der der der K. I. Lösung, aber auch zur Visualisierung der Daten in dem in dem B. I. Dashboard entsprechend, wie das alles als Informationsfluss und Kette zusammenfließen muss, was für Integrationsanforderungen wir haben,
Damit eben der Einkäufer am Ende einen dieser 360 Grad Blick aus den Ergebnissen dieses Prozesses bekommt, um zu jedem Zeitpunkt auch in der Lage zu sein, Informationen entsprechend rauszuziehen. Und da ist das BI, ich sag mal so als Cockpit am Ende.
entscheidend die Sub Analytics Cloud, die dort verwendet wird, mit ’nem kompetenten Team auf Seiten Bitburger dann eben auch umgesetzt. Da haben wir so ’n so ’n ja ’n Entwurf erstellt, der letztendlich alle.
Informationen, die wir entlang des Prozesses sammeln, darstellt und das ist die Grundlage dafür, dass eben jetzt in dem BI auch nachzubauen und letztendlich den Prozess aber auch so stringent abzubilden, dass er nicht von der, ich sag mal, Kompetenz der handelnden Personen unbedingt abhängt.
sondern auch dann mit der Eprocurement Suite, da sagen gerade, dass sie da Cooper einwenden mit dem Cooper Supplier Portal, die Möglichkeit geben, den Lieferanten direkt eben auch auf die Funktionalitäten zuzugreifen. Das heißt, es ist kein Excel-Weitwurf, Versenden von von Zertifikaten via E-Mail, sondern tatsächlich.
Über den Zugang des Portals die Möglichkeit, die Daten auf Anfrage und auch proaktiv, falls sich was verändert, bereitzustellen. Das umfasst eben auch Zertifikate, die dann per Schnittstelle in das Dokumentmanagementsystem auch übertragen werden.
und letztendlich je nach Status auch der Qualifizierung dieser Lieferanten Status zu ’ner Aktivierung oder auch Deaktivierung eben im ERP führt und die ganzen Themen rund um Bewertung, Klassifikation dann auch die Umsetzung im System gefunden haben.
Und dann als Ergebnis MBI immer wieder auch ersichtlich sind. Und das schließt am Ende dann auch die Maßnahmen ein, die ergriffen werden, wobei auch das bislang von den Funktionen her dann noch der Offline-Bereich ist, wo dann die Einkäufer eben schnell in die Direktbeziehung auch gehen müssen, in den Austausch auch mit den Internen.
Bedarfsträgern, die ja mit den Lieferanten ja auch zusammenarbeiten, die ihre Bedarfe entsprechend abwickeln müssen und dürfen.
Damit oder vielleicht ein kurzer Punkt noch auch zu dieser K. I. Lösung, weil ich das ganz entscheidend finde. Die Informationen sind alle da und wir haben jetzt hier mit dem ja K. I. Startup sehr sehr eng zusammengearbeitet, relevante Datenpunkte, die
Bitburger entscheidend sind zu identifizieren. Das sind weit über 100000000 Datenpunkte, die abgegriffen werden in über 50 unterschiedlichen Kategorien, sei es Cybersecurity, regionale Engpässe, finanzielle Risiken et cetera.
und wir haben einzelne Scores aus diesen Risikokennzahlen auf einer ja Skala entsprechend auch per per Schnittstelle ziehen wir uns die rein und die Informationen werden dann auch für diese Bewertung und Einordnung in die Kritikalität dann beispielsweise mitberücksichtigt.
Und das ist das eine, was in dem Standardprozess läuft. Und wie Herr Nasis gerade schon sagte, diese Einzelevents und Ereignisse sind dann der, ich sag mal, Trigger, um ad hoc auch zu handeln, wenn da entsprechende Erfordernis ist.
Einzugehen, dass man dann entsprechend auch die Maßnahmen ableiten kann. Und dazu möchte ich einmal ganz kurz noch als Illustration hinzeigen.
Das ist auf die Schnelle so beispielhaft konzipiert, dieses Cockpit mit einer Übersicht zu allen relevanten Daten der Lieferanten. Das sind alles Dummy-Daten, die wir mal als Idee konzipiert haben, die die Diskussionsgrundlage dargestellt hat.
Jetzt haben wir dann hier in dem Bereich Risiko, dann entlang dieser Dummy-Lieferanten bestimmte Ereignisse, wie jetzt ein eröffnetes Insolvenzverfahren beispielsweise. Und wenn wir dann auf den Lieferanten gehen und uns auch anschauen, wie sich das Potenzial entwickelt hat, wie wir.
Die einzelnen Ergebnisse aus den Bewertungen ableiten konnten, dass wir dann auch im Bereich.
der Bewertung, Klassifikation, die einzelnen Themen und die Darstellungen hatten und konkret jetzt geh ich da einfach noch mal zurück auf das Thema Risiko bei dem einen Lieferanten hier.
Bei dem Ereignis ne bei dem Incident, dass hier eben das Insolvenzverfahren eröffnet wurde und dann auch ne konkrete Maßnahme als Empfehlung abgeleitet wird, ja, dass gewisse Themen eben abgesichert werden müssen. Der Austausch mit dem Insolvenzverwalter zu klären ist, was Zahlungsbedingungen et cetera anbelangt.
Oder eben eine zweite Bezugsquelle zu identifizieren, so dass das mal als Idee zu vermitteln.
Ja, und damit würde ich auch schon zum Fazit kommen, Herr Neises, wo stehen wir aktuell in der Umsetzung, was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die wir bislang ableiten konnten und
Ja, was wollen Sie auch den anderen teilnehmenden Einkaufsleitern aus unserem gemeinsamen Projekt mitgeben, wenn ich Sie darum noch bitten dürfte?

Neyses Franz-Rudolf 59:00
Ja, einmal gibt es natürlich Einhaltung der der Qualität des Budgets und des Timelines. Das ist natürlich ist entscheidend für mich, natürlich für diese, für diese Umsetzung auch. Natürlich wird es jetzt aus meiner Sicht die Roadmap ist natürlich entscheidend auch zu sagen, wie können wir das jetzt nachher operationalisieren und strategisch sozusagen auch umsetzen. Das heißt, das
gibt’s natürlich, jetzt haben wir nachher das System, aber natürlich muss man sich sozusagen das die Zeit auch nehmen, das Thema in die in die Organisation mit reinzubringen und das auch zu Operationalisierung, um dann auch die Maßnahmen sozusagen auch zu heben. Ich denke, das das wird jetzt nachher die die wesentliche Aufgabe sein, auch diese Erkenntnisse.
Entsprechend in Bezug auf Warengruppenstrategien und Lieferantenmanagement. Ich habe eben gesehen, Kreilik-Matrix sozusagen. Das ist natürlich auch ein Bestandteil der Warengruppen der strategischen Bewertung innerhalb der Warengruppe. Das heißt, das fließt damit ein, was hier ist wirklich ein Lieferantenmanagement, wo wir nachher.
die Themen operationieren und auch digital, ja, Entscheidungsprozesse mit unterstützen können und somit natürlich differenziert, ja, die Maßnahmen einsetzen. Das ist für mich wichtig, erstmal für den nächsten Horizont, ich sag mal, für Ende diesen Jahres bis Anfang, Mitte nächsten Jahres, diese Themen sozusagen abzuschließen.
Und auch entsprechend dann in die Umsetzung zu gehen. Was, denke ich, auch wichtig ist, ist K.I. ist in aller Munde. Wenn wir diesen Lieferantenprozess oder Lieferantenmanagementprozess uns anschauen, sind natürlich jetzt Teilbereiche. Ein kleiner Teil, sozusagen, mit Risiko-Screening im K.I. wird über K.I.
Ja, mit unterstützt, aber wichtig ist, glaube ich, diesen einheitlichen Prozess zu definieren, um dann später vielleicht andere Agenten, andere Tools mit draufzusetzen und zu sagen: ‚OK, das ist unser Soll-Prozess.‘ Und dann kann man natürlich, wenn man das einheitlich umgesetzt hat, auch vielleicht noch andere Themen, sozusagen Effizienzsteigerung, darüber zu gewinnen. Das heißt aber, ich muss erst oder wir sollten erst.
die Prozesse sauber haben, bevor man K. I. sozusagen immer mit diskutiert, sondern das ist, glaube ich, wesentlich und das ist aus unserer Sicht, aus unserer Erfahrung, immer Thema Stammdaten, wie sind die Prozesse, wie sind die Prozesse auch im System abgebildet, immer ein Thema und ein, denke ich, Knackpunkt in vielen Unternehmen, wenn man natürlich viele
Starke Beschaffungsportfolios hat viele Stakeholder hat, dass man natürlich hier den Standard definieren muss, einmalig und dann kann man natürlich in die weitere Optimierung eingehen. Das heißt, das ist für mich eine Erkenntnis, auch zu sagen OK, wir definieren den Lieferantenprozess auch in einem System.
Digitalisieren ist und dann kommt die nächste Stufe, sozusagen das Weiterzuentwickeln. Das ist aus meiner Sicht die Zielsetzung, auch für den Einkauf noch effizienter zu werden, aber auch Entscheidungsgrundlagen zu haben oder Hilfen zu haben, um die richtige Entscheidung.
Langfristig ja zu generieren.

Kittel, Fabian | amc Group 1:01:43
Besser hätte ich es nicht zusammenfassen können. Herzlichen Dank. Ich habe das hier noch mal so aufgestellt und wir stellen die Unterlage gerne im Nachgang ja auch noch mal zur Verfügung. Sprich, durchgängiger Prozess, so der erste wesentliche Baustellenstein, den es zu schaffen geht, um letztendlich diese gesamten Logiken.
Von der Qualifizierung bis zur Entwicklung eben zusammenpassend zu gestalten, dann relevante Daten zu nicht nur zu identifizieren, sondern auch vorliegen zu haben in dem aktuellen Stand und die nämlich maßgeblich sind, um die Entscheidung am Ende.
tatsächlich auch unterstützen und treffen zu können. Auch ’ne ganz wesentliche Grundlage, wenn wir da auf das Gesamtpotenzial sprechen, einzelne Segmente, Teilprozesse, dann über agentische Lösungen eben auch noch mal zu unterstützen. Drittens, eine differenzierte Bewertung, sprich Leistungskritikalität hatten wir.
Aufgeschrieben, weil das eben diese Portfoliostruktur entsprechend überhaupt ermöglicht. Viertens, verbindliche Konsequenzen. Also da auch einerseits klar zu haben, was ist denn dann die.

Neyses Franz-Rudolf 1:02:43
Falls Sie noch eine Folie zeigen wollen, Herr Kittel, wir sehen keine Folie.

Kittel, Fabian | amc Group 1:02:47
RTG, das ist gut, dass Sie das sagen, aber es ist eigentlich genau das, genau was Sie sagen. Moment, jetzt muss ich einmal, hab ich hier meinen Bildschirm verloren.
Danke, nices. Jetzt noch mal.
So, und dann verbindliche Konsequenzen. Da war ich gerade, sprich gemäß der Verantwortlichkeiten, dann auch ins Tun zu kommen und dann, wie Sie auch sagten, digitale und KI-gestützte Transparenz. Also, der Wert entsteht am Ende durch die systematische Bearbeitung von Informationen, abgeleitet aus.
der Priorisierung und dann den standardisierten Maßnahmen. Und damit würde ich auch zur letzten Umfrage rübergehen, sprich ja, bevor wir am Ende auch offene Fragen noch mal mit aufnehmen, die Sie gerne im Chat posten können.
Wo stehen Sie aktuell oder sehen Sie aktuell den größten Entwicklungsbedarf in Ihrem Lieferantenmanagement, auch nach den Erkenntnissen dieser heutigen Session dazu? Gucke ich gerade.
Ich sehe jetzt gerade die Umfrage nicht mehr oder läuft sie schon?
Hab ich, glaub ich, kein technisches Problem, was uns aber nicht.

Neyses Franz-Rudolf 1:04:06
Frage läuft nicht. Jetzt kommt sie.

Bayer, Jasmin | amc Group 1:04:07
Gestartet.

Kittel, Fabian | amc Group 1:04:08
Ah ja, danke, danke Jasmin im Hintergrund für die Unterstützung. Ja, das falsche Fenster auch. Genau. Also auch da eine Mehrfachauswahl möglich. Und da wäre ich Ihnen auch dankbar für das Feedback, wenn Sie uns das teilen wollen.

Bayer, Jasmin | amc Group 1:04:10
Gerne.

Kittel, Fabian | amc Group 1:04:22
Und
Zeigen wir auch gerne fortlaufend.
die Ergebnisse an.
So. Datenbasis und Transparenz, so der Top Runner, gefolgt von Risikomanagement, Digitalisierung, K. I., ja sicherlich einzelne Themen. Also ich glaube, es gibt ganz viele, ganz viele Anknüpfungspunkte, die die Sie best für heute mitnehmen. Gleichzeitig gibt es viele Lösungen
Da draußen. Ich glaube, wir müssen nur systematisch diszipliniert und gut ins Tun kommen. Und ja, das ist natürlich auch nicht unbedingt einfach. Ich sag mal, im Tagesgeschäft gemäß der diversen Themen, mit denen wir konfrontiert sind, hier dann die Strukturen zukunftsfähig.
aufzubauen. Deswegen ich auch hier gerne noch mal das Angebot aussprechen möchte, dass wir das Thema Lieferantenmanagement als einen wichtigen Baustein sehen für den zukünftigen Einkauf, aber Sie sind nicht der einzige. Und wenn Sie möchten, weil ich Sie gerne ein an der Einkaufsagenda 2027
zu nehmen. Das ist ’ne Umfrage und auch ’n Benchmark, der unsererseits entsprechend über ’ne Studien, über ’n Studienformat entsprechend genutzt wird, wo sie ihre, ich sag mal, Leistungsfähigkeit und relevanten Themen zur Standortbestimmung nutzen können, um konkrete Handlungsfelder auch abzuleiten und letztendlich dann auch
Ihr Ergebnis in einem individuell erstellten Cockpit erhalten und da können Sie aus meiner Sicht die Themen für 2027 und fortfolgende sehr, sehr gut systematisch ableiten und erfassen und allein die Beantwortung der Fragen, die wir dort haben.
Gemäß der Antwortmöglichkeiten zeigt schon ganz gut, wo letztendlich sie im Einzelnen stehen und auch an welcher Stelle das Thema Lieferantmanagement dann priorisiert zu behandeln ist. Und damit möchte ich mich ganz, ganz herzlich bei Ihnen, Herr Neises.
und auch bei Ihnen allen für die Teilnahme bedanken. Und ja, ich wünsche Ihnen allen viel Erfolg, freue mich auf die weitere Zusammenarbeit, auf den weiteren Projektweg und öffne gerne den Raum für Fragen. Ja, genau.

Neyses Franz-Rudolf 1:06:43
Ich habe vielleicht noch eine, eine auch eine.
Ja, ich habe noch ein Dankeschön sozusagen in die Runde. Ich denke, wir haben schon viele Fragen beantwortet. Falls aber noch eine strategische Entscheidung, insbesondere heute Abend beim Feierabend, noch offen sein sollte, ich habe da noch eine Lösung. Das heißt, bei einem Bitburger alkoholfrei oder alkoholhaltig oder Benediktiner können Sie natürlich hier nichts falsch machen.
Deswegen wollen wir uns natürlich freuen, wenn im Bereich Bier auch mehr Absätze fließen. Vielen Dank für die rege Teilnahme von Ihrer Seite.

Kittel, Fabian | amc Group 1:07:13
Prima.
Herr Nesses, wenn Sie die zwei Minuten noch haben, fragt der.
Ich weiß nicht genau, ob der Name passt.
Bitte nicht wissen, glaub ich, ist es wie der Zeitplan konkret auch im Projekt war. Vielleicht können Sie uns dazu noch einen kleinen Einblick geben.

Neyses Franz-Rudolf 1:07:34
Vielleicht vom vom vom Beginn an. Wir haben letztes Jahr damit gestartet, Ende des Jahres mit einer Konzeptphase. Das war uns wichtig, dass wir hier genügend Zeit auch von der Konzeptionierung haben mit Zielsetzung, dass wir diese Konzeptphase im Jahr Q2 sozusagen beendet haben. Aufgrund von diversen Themen haben wir die Umsetzung nachher jetzt erst im im Herbst begonnen.
und die Zielsetzung ist im Januar, sozusagen die, also Dezember, Januar, Fertigstellung dieses Projektes und dann an ’ne Umsetzung zu gehen und auch zu operationalisieren. Das heißt, das war der grobe Zeitplan von unserer Seite her für die Umsetzung.

Kittel, Fabian | amc Group 1:08:11
Eine interessante Frage war noch, wie die Umsetzung der Daten über das Cooper Supplier Portal oder das Lieferantenportal und letztendlich die Eingabe der Daten funktioniert von den Lieferanten. Wie ist da der Stand?

Neyses Franz-Rudolf 1:08:26
Ja, also ist natürlich immer ’ne Herausforderung, ob die Daten auch von Lieferanten so eingegeben werden. Natürlich ist es hier einmal das Thema Lieferantendokumente, das heißt, diese operative Themen, die im Einkauf ja teilweise jetzt manuell sozusagen übernommen werden, diese über Kupa zu oder über dieses.
ERP-System, sozusagen A.-Pokument-Lösungen, System sozusagen darzustellen und abzufragen und dann ins System reinzubringen. Hier sehe ich jetzt natürlich, hat jeder Lieferant unterschiedliche Systeme. Das ist die größte Herausforderung und deswegen auch zu begrenzen, was sind wesentliche Informationen, die über dieses System herkommen. Wir werden aber nicht drum rumkommen.
Hier einen Kanal zu definieren, um diese Themen einzufordern, und dann versuchen wir mittels KIs auch Lösungen herbeizuführen, um einfach ja zu unterstützen, auch Lieferanten sozusagen, ich sag mal, das Leben etwas einfacher zu machen. Aber natürlich, das ist ’ne Herausforderung, die sich auch noch weiterhin zeigen wird. Wir haben das System schon.
Im Einsatz ist es bekannt. Das heißt, Sourcing-Prozesse werden darüber gemacht. Deswegen ist da eine Durchgängigkeit gegeben. Es wird diese Themen geben, wo kleinere Lieferanten das nicht machen können, wenn wir ein Workabound zu finden müssen.

Kittel, Fabian | amc Group 1:09:32
So was ich hier aber auch sagen muss, dass sich mit zunehmender Verwendung von KI-Funktionalitäten auch die Erfassung von Daten und so weiter auch für Lieferanten deutlich erleichtern wird. Also, wir sehen ja, dass die KI-Fähigkeiten.
sich alle 7 Monate verdoppeln. Das ist wirklich, sind wir, sind wir wirklich noch am Anfang. Und wenn dann einzelne Informationen von einem Lieferanten in einer, ich sag mal, anderen Struktur und in anderen Formaten vorliegen, wird es
und ist es heute schon nicht mehr dann, ich sag mal, die Ausrede sein, diese in diese neue Struktur und Zielformate zu überführen. Beispielsweise, dass vorhandene Dokumentation et cetera per Drag and Drop oder Integration einfach verfügbar gemacht werden können, um die Übersetzung in die erforderlichen Strukturen und Formate
Rate passiert dann automatisiert und das ist etwas, was wir jetzt heute schon sehen und sicherlich dann uns nicht davon abhalten sollte, solche Standards zu etablieren, weil wir ja quasi von Anfang an, ich sag mal, Angst davor haben, dass wir diese Daten so ähnlich erfassen.
Gleichermaßen haben wir aber auch die Möglichkeit geschaffen, dass diese Erfassung von Informationen, das heißt Zertifikate, Stammdaten et cetera, nicht nur von den Lieferanten über das Portal möglich ist, sondern auch die Einkäufer beziehungsweise Teams.
das eigenständig dann auch, ich sag mal, im im Namen des Lieferanten machen können und somit Zugriff auf diese Informationen haben, als auch diese bearbeiten können. Das ist immer mit einem Freigabe-Workflow verbunden, aber das ist wesentlich und letztendlich auch die Praktikabilität im Tagesgeschäft überhaupt zu erlauben, was auch ’ne
Eine ganz wesentliche Vorgabe war nicht nur von Herrn Neyses, sondern auch von der Geschäftsführung, dass das Thema Praktikabilität ganz oben stand.
Ich finde eine Frage noch spannend, wie letztlich auch andere Funktionen involviert werden. Es ist als wichtiger Erfolgsfaktor auch hier deklariert. Ich glaube, das bezieht sich insbesondere auf das Thema Bewertung, aber auch Qualifikation. Wir haben mit einer Q. S. Abteilung
Natürlich eigene Prozesse, die in ihren eigenen Systemen und Logiken eben arbeiten. Herr Naasis, wollen Sie uns dazu noch aufklären, wie Sie letztendlich dann fachbereichsübergreifend auch den Prozess steuern?

Neyses Franz-Rudolf 1:11:52
Mhm.
Ja, also wir haben natürlich eigene Prozesse, insbesondere natürlich Qualitätsabteilung, Wareneingangsprüfung, die natürlich in anderen Systemen sozusagen ja geführt werden. Die Ergebnisse werden wir aber insbesondere die relevanten Themen werden wir natürlich überführen. Das heißt Lieferanten Audits, die Bewertung der Lieferanten Audits aber auch.
Themen der der Lieferanten, also Qualitätsthemen, werden wir als Ergebnis sozusagen mit überführen und das sozusagen ins Stage-Pool oder in diese Bewertung mit einbeziehen. Somit haben wir natürlich nicht nur jetzt, ich sag mal, den Leitfragen, den Sie jetzt eben alle in in in grober Form gesehen haben, natürlich da die Stakeholder mit involviert.
Sondern auch relevante Stakeholder aus Fachabteilung oder aus der Fachabteilung, beispielsweise jetzt Qualitätsabteilung, mit involviert, mit den Ergebnissen, die für uns relevant sind, für eine Bewertung durchzuführen.

Kittel, Fabian | amc Group 1:12:45
Prima.
Dann glaube ich, haben wir im Laufe des.
Webinars, auch alle anderen Fragen beantwortet. Sollten Sie im Nachgang doch noch eine Frage unbedingt noch beantworten, beantwortet wissen wollen, dann zögern Sie nicht, sich bei bei mir zu melden. Ich kann punktuell
in Abstimmung mit Nice auch gerne den Kontakt herstellen, wenn das hier und da Sinn macht. Und ja, ich freue mich sehr über die aktive Teilnahme, auch jetzt 7 Minuten über zu der Zeit sind wir noch über 20 Personen. Deswegen vielen, vielen Dank für das Interesse und ich kann nur dazu aufrufen,
werden und seien Sie aktiv. Gerne unterstützen wir SAMC dabei, mit Impulsen auch konkret noch mal auch im Einzelgespräch die Ansätze zu vertiefen, was im Standard wir mitbringen und was er letztendlich in der in der möglichen gemeinsamen Erarbeitung sich anbietet und mit was für Ergebnissen
in welcher Zeit entsprechend rechnen können. Deswegen freue ich mich sehr über Ihre Kontaktaufnahme. Wie gesagt, wir schicken die Unterlagen im Nachgang noch mal zu und ja, seien Sie auch gerne in weiteren Formaten unserer Zukunftswerkstatt Einkauf und Supply Chain Management dabei. Das Ganze wird insbesondere dann besonders, wenn wir diese Praxisimpulse bekommen. Deswegen noch mal mein ausdrücklicher Dank.
für Ihre Bereitschaft, Herr Naises, und ihr das so offen mit uns zu teilen und dann wünsche ich allen noch eine schöne Restwoche und bleiben Sie gesund. Danke und bis bald.