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Projektgeschichte · Deutz
Planung wird zum unternehmerischen Steuerungsinstrument
Wie ein internationaler Antriebssystemhersteller Markt, Nachfrage, Kapazitäten und Liefernetzwerk über alle Zeithorizonte miteinander verbindet
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Planung wird zum unternehmerischen Steuerungsinstrument.
In vielen Industrieunternehmen ist die kurzfristige Planung weit entwickelt. Bedarfe werden abgestimmt, Produktionsprogramme erstellt und Kapazitäten laufend angepasst. Schwieriger wird es, wenn diese Entscheidungen mit langfristigen Markt-, Investitions- und Netzwerkentscheidungen verbunden werden müssen.
Ein internationaler Hersteller von Motoren- und Antriebssystemen entwickelte deshalb sein Sales & Operations Planning weiter. Ziel war ein durchgängiges Steuerungsmodell, das operative Verlässlichkeit mit einer vorausschauenden Sicht auf Märkte, Produkte, Kapazitäten und Liefernetzwerke verbindet.
Das Projekt im Überblick
Company
Deutz
Projektumfang
Operative Planung auf Wochen- und Tagesebene
Taktischer Planungshorizont bis 18 Monate
Strategische Perspektive von 18 bis 60 Monaten
Schwerpunkt
Supply Chain und S&OP
Kurzfristige Planung allein reicht nicht aus
Die bestehende Planung war überwiegend taktisch und operativ geprägt. Zwischen den beteiligten Funktionen bestanden unterschiedliche Planungszyklen, Verantwortlichkeiten und Reifegrade. Datensilos, lange Durchlaufzeiten und teilweise unklare Zuständigkeiten erschwerten eine konsistente Gesamtsteuerung.
Vor allem fehlte eine systematische Langfristperspektive. Entscheidungen über Produktions- und Partnerkapazitäten, Lieferantennetzwerke, Logistik, Investitionen und Produktentwicklungen müssen deutlich früher vorbereitet werden, als die operative Planung gewöhnlich reicht.
Die unternehmerische Herausforderung lag deshalb nicht in fehlenden Planungen. Es fehlte eine gemeinsame Logik, die Marktambitionen und die tatsächliche Leistungsfähigkeit des Wertschöpfungsnetzwerks miteinander abgleicht.
Drei Zeithorizonte, eine gemeinsame Steuerungslogik
Gemeinsam wurde eine vollständige S&OP-Prozesslandschaft entwickelt. Sie verbindet die operative Wochen- und Tagesplanung mit einem taktischen Planungshorizont von bis zu 18 Monaten und einer strategischen Perspektive von 18 bis 60 Monaten.
Auf operativer Ebene stehen kurzfristige Nachfrage, Versorgung und Produktionssteuerung im Mittelpunkt. Der taktische S&OP führt Absatzszenarien, Kapazitäten, Beschaffungsplanung, Produktion und Logistik in einer rollierenden Monatsplanung zusammen.
Der strategische S&OP erweitert den Blick. Markt- und Unternehmensstrategie werden in Szenarien für Nachfrage, Produktionsnetzwerk, Partnerkapazitäten, Lieferantenstruktur, Logistik-Footprint und Investitionen übersetzt. Dadurch lassen sich langfristige Engpässe, Skalierungsrisiken und notwendige Entscheidungen früher erkennen.
Planung braucht Entscheidungen und Verantwortung
Ein S&OP-Prozess entfaltet nur Wirkung, wenn klar ist, wer Informationen liefert, Szenarien bewertet und Entscheidungen trifft. Deshalb wurden Prozesse, Meetingstrukturen, Ergebnisse und Verantwortlichkeiten detailliert beschrieben.
Mit RASCI-Strukturen wurden Aufgaben und Schnittstellen zwischen Vertrieb, Produktion, Einkauf, Supply Chain Management und Management geklärt. Die verschiedenen Planungsebenen wurden durch definierte Übergaben miteinander verbunden.
Damit entstand kein zusätzliches Berichtswesen. Es entstand ein Führungsprozess, der unterschiedliche Perspektiven in nachvollziehbare Szenarien und Entscheidungen überführt.
Ergebnisse und Mehrwert
Transparenz
3 Zeithorizonte
Operative, taktische und strategische Planung verbunden
Steuerung
Verbunden
Markt, Kapazitäten und Netzwerk gemeinsam betrachten
Umsetzung
Klare Verantwortung
Entscheidungswege beschrieben
Was sich verändert hat.
Transparenz
Ausgangslage
Kurzfristige, funktionale Planung
Erarbeitet
Integrierte S&OP-Architektur für mehrere Planungshorizonte
Steuerung
Ausgangslage
Getrennte funktionale Perspektiven
Erarbeitet
Gemeinsamer Rahmen für Nachfrage, Kapazitäten und Investitionsentscheidungen
Umsetzung
Ausgangslage
Ungeklärte Abstimmung zwischen Funktionen
Erarbeitet
Definierte Verantwortlichkeiten für funktionsübergreifende Zusammenarbeit
Die Planungsarchitektur und Verantwortlichkeiten sind beschrieben. Quantitative Verbesserungen von Prognosegüte, Bestand oder Lieferperformance sind nicht veröffentlicht.
Das Unternehmen verfügt über eine integrierte S&OP-Architektur, die operative, taktische und strategische Fragestellungen verbindet. Markt- und Nachfrageentwicklung können im Zusammenhang mit Kapazitäten, Lieferanten, Produktions- und Logistiknetzwerk sowie Investitionsentscheidungen betrachtet werden.
Die geklärten Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege verbessern die Grundlage für funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Freigegebene finanzielle Effekte oder veröffentlichbare Verbesserungen von Prognosegüte, Bestand oder Lieferperformance liegen derzeit nicht vor.
Was andere Unternehmen daraus lernen können
S&OP ist kein Planungsbericht und kein festes Monatsmeeting. S&OP ist ein unternehmerischer Entscheidungsprozess. Ohne klare Szenarien, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege bleibt die Wirkung begrenzt.
Besonders wichtig ist der strategische Horizont. Wer langfristige Marktambitionen nicht frühzeitig mit Kapazitäten und Liefernetzwerken abgleicht, reagiert später unter Zeitdruck mit teuren Einzelmaßnahmen.
Die Rolle von 
amc übernahm die Rolle des Prozessarchitekten. Bestehende Abläufe wurden analysiert, die drei Planungshorizonte miteinander verbunden und Prozesse, Meetinglogik, Ergebnisse sowie Verantwortlichkeiten ausgearbeitet. Ergänzend wurden Anforderungen für die weitere digitale Unterstützung abgeleitet.
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