Thematische Illustration zur Projektgeschichte

Projektgeschichte · Claas

Wertbeiträge im Einkauf systematisch realisieren

Wie ein internationaler Landmaschinenhersteller aus einzelnen Einsparmaßnahmen ein strukturiertes Programm zur Kosten- und Wertoptimierung entwickelt hat

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Das Projekt im Überblick

Wertbeiträge im Einkauf systematisch realisieren.

Steigende Kosten, volatile Märkte und ein hoher Wettbewerbsdruck erhöhen die Anforderungen an den Einkauf. Gleichzeitig reichen klassische Preisverhandlungen häufig nicht mehr aus, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Viele der wirkungsvollsten Hebel liegen heute in der Bedarfssteuerung, der Standardisierung, der Gestaltung von Leistungsumfängen oder der konsequenten Nutzung von Synergien.

Ein international tätiger Hersteller von Landmaschinen und Maschinenbaulösungen stand vor genau dieser Herausforderung. Ziel war es, Wertbeiträge im Einkauf nicht länger über Einzelmaßnahmen zu erzielen, sondern einen belastbaren Ansatz zu schaffen, mit dem Potenziale systematisch identifiziert, priorisiert und umgesetzt werden können.

Das Projekt im Überblick

Company

Claas

Projektumfang

Internationale Einkaufsinitiativen über mehrere Standorte hinweg

Systematische Priorisierung von Einspar- und Werthebeln

Stärkere Transparenz über Potenziale, Fortschritt und Ergebniswirkung

Schwerpunkt

Kosten und Wertbeiträge

Die Ausgangssituation: Viele Ideen, begrenzte Transparenz

Im indirekten Einkauf entstanden regelmäßig neue Ansätze zur Kostenoptimierung. Unterschiedliche Warengruppen, internationale Standorte und zahlreiche interne Bedarfsbereiche führten zu einer Vielzahl möglicher Initiativen.

Die zentrale Herausforderung bestand jedoch nicht in fehlenden Ideen. Vielmehr fehlte eine übergreifende Transparenz darüber, welche Maßnahmen den größten wirtschaftlichen Nutzen versprechen, welche Initiativen zuerst umgesetzt werden sollten und wie internationale Aktivitäten wirksam gesteuert werden können.

Gleichzeitig zeigte sich, dass erhebliche Potenziale häufig außerhalb klassischer Preisverhandlungen liegen. Unterschiedliche Spezifikationen, gewachsene Leistungsumfänge, fehlende Standardisierung oder uneinheitliche Beschaffungsmodelle verursachten zusätzliche Kosten und erschwerten die Nutzung von Synergien.

Die Aufgabe bestand deshalb darin, aus einer Vielzahl einzelner Optimierungsansätze ein strukturiertes Steuerungsmodell für den Einkauf zu entwickeln.

Der Lösungsansatz: Potenziale sichtbar machen und konsequent priorisieren

Im ersten Schritt wurden potenzielle Initiativen systematisch bewertet. Dabei standen nicht nur Einsparpotenziale im Mittelpunkt, sondern auch Umsetzbarkeit, Aufwand, Risiken und organisatorische Abhängigkeiten.

Dadurch entstand ein gemeinsames Bild darüber, welche Maßnahmen kurzfristig Wirkung entfalten können und welche Hebel mittel- bis langfristig verfolgt werden sollten.

Gleichzeitig wurde bewusst ein breiteres Verständnis von Wertbeiträgen verfolgt. Neben klassischen Preishebeln wurden zusätzliche Potenziale betrachtet:

Standardisierung von Leistungen und Anforderungen
Bündelung von Beschaffungsvolumina
Optimierung von Bedarfen
Überarbeitung von Leistungsbeschreibungen
Konsolidierung von Lieferantenstrukturen
Weiterentwicklung von Warengruppenstrategien

Bei Facility-Management-Leistungen wurden Leistungsinhalte, Servicelevel, Ausschreibungslogik und Vergabestrukturen gemeinsam überprüft. Damit bezog die Bewertung neben Preisen auch den tatsächlichen Bedarf und die Ausgestaltung der Leistungen ein.

Dadurch entstand eine deutlich breitere Diskussionsgrundlage als bei einem reinen Preisvergleich.

Parallel wurden die Initiativen international abgestimmt und gemeinsam mit den verantwortlichen Bereichen umgesetzt. Dies schuf Transparenz über Fortschritt, Verantwortlichkeiten und erwartete Ergebniswirkungen.

Ergebnisse und Mehrwert

Transparenz

Gebündelt

Maßnahmen und Potenziale im Blick

Steuerung

Priorisiert

Initiativen systematisch bewertet

Umsetzung

Fortschritt und Verantwortlichkeiten im Blick

Wertbeiträge systematisch steuern

Was sich verändert hat.

Transparenz

Ausgangslage

Viele Ideen, begrenzte Transparenz

Erarbeitet

Strukturierte Übersicht über laufende Einkaufsinitiativen

Steuerung

Ausgangslage

Uneinheitliche Bewertung von Potenzialen

Erarbeitet

Nachvollziehbare Prioritäten und gezielter Ressourceneinsatz

Umsetzung

Ausgangslage

Fokus auf einzelne Preisverhandlungen

Erarbeitet

Bedarfsmanagement, Standardisierung und Warengruppenstrategien als zusätzliche Hebel

Claas verfügt über einen strukturierten Ansatz, um internationale Einkaufsinitiativen zu bewerten, zu priorisieren und nachzuverfolgen. Die gemeinsame Bewertungslogik macht Potenziale, Verantwortlichkeiten und Fortschritte transparenter und unterstützt einen gezielten Ressourceneinsatz.

Neben Preisverhandlungen werden Bedarfsmanagement, Standardisierung und Warengruppenstrategien systematisch als Werthebel berücksichtigt. Finanzielle Einsparungswerte werden nicht veröffentlicht.

Was andere Unternehmen daraus lernen können

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei Kostenprogrammen zu stark auf Ausschreibungen und Preisverhandlungen. Die größten Potenziale liegen jedoch häufig dort, wo Anforderungen, Prozesse und Leistungsumfänge kritisch hinterfragt werden.

Ebenso wichtig ist eine konsequente Priorisierung. Die meisten Organisationen verfügen über deutlich mehr Optimierungsansätze als verfügbare Umsetzungskapazitäten. Transparenz über Nutzen, Aufwand und Umsetzbarkeit ist deshalb häufig wertvoller als eine möglichst lange Maßnahmenliste.

Darüber hinaus zeigt die Erfahrung, dass erfolgreicher Einkauf heute mehr leisten muss als reine Kostenreduzierung. Moderne Einkaufsorganisationen steuern Wertbeiträge. Sie verbinden Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit, Standardisierung und Lieferantenmanagement in einem gemeinsamen Ansatz.

Die Rolle von

amc unterstützte bei der Entwicklung der Bewertungslogik, der Strukturierung von Initiativen und der Steuerung internationaler Optimierungsprogramme.

Im Mittelpunkt stand dabei nicht die Durchführung einzelner Einsparprojekte, sondern der Aufbau eines nachvollziehbaren und dauerhaft nutzbaren Ansatzes zur Steuerung von Kosten- und Werthebeln. So entstand eine Grundlage, mit der der Einkauf Potenziale systematisch identifizieren, bewerten und realisieren kann.