Einkauf in der Krise: So hilft agiles Führen in virtuellen Teams

Führen aus dem Home Office erfordert ein Umdenken bei der Führungskraft

Führungskräfte im Einkauf durchleben in der Corona-Krise (hier gibt`s mehr Infos und Tipps zum Thema Krisenmanagement im Einkauf!) mehrere Belastungsproben. Sie müssen plötzlich weitgehend virtuelle Teams führen und trotz zahlreicher Hiobsbotschaften die Motivation hochhalten. Ein agiler Mindset kann helfen.

Führungskräfte im Einkauf durchlaufen gerade eine doppelte Bewährungsprobe:

  • Sie führen (wenn auch nur vorübergehend) plötzlich virtuelle Teams.
  • Hinzu kommt der Zielkonflikt zwischen Autonomie und Alignement, der in virtuellen (wie in agilen) Strukturen neu ausgehandelt werden muss.

Dass die neue und eigenorganisierte Arbeitswelt so ihre Tücken hat, wissen wir spätestens, seit viele Home-Office-Erfahrung haben. Wer in einem virtuellen Team arbeitet, muss sich selbst motivieren und organisieren. Führungskräfte müssen nicht nur das, sie müssen auch virtuell führen.

Kommunikationsbedarf steigt

Führung – zumal im agilen Umfeld – lebt vom Austausch und der regelmäßigen Kommunikation. Außerdem ist in außergewöhnlichen Situationen der Kommunikationsbedarf bei allen Mitarbeitern hoch. Und zwar nicht nur im Taskforce-Modus, sondern für alle Belange – auch die jenseits von Eskalationsstufen.

Bloß kein Micromanagement!

Einkauf in der Krise: Gefragt sind Visionäre, Coaches, Kümmerer, Moderatoren und Identifikationsfiguren. Mehr führen, weniger managen lautet die Devise, wenn Mitarbeiter (wenn auch im vorgegebenen Rahmen) weitgehend autonom handeln. Viele erstmals mit selbstorganisierten Strukturen konfrontierte Führungskräfte machen den Fehler dann erst recht ins Micromanagement zu verfallen (und in den Reihen einfach mitzuarbeiten). Aber genau das ist nicht angesagt!

Damit die Arbeit in einem solchen Umfeld klappt, sollten die Rahmenbedingungen stimmen:

  • Tools: Nutzen Sie für die Aufgabenplanung ein zentrales Tool (digitales Scrumboard/Jira, Microsoft Teams o.ä.), das alle Aufgaben den Teammitgliedern zuweist, den Fortschritt dokumentiert und in dem alle relevanten Informationen hinterlegt werden.
  • Routinen: Überlassen Sie auch in virtuellen Teams Absprachen und Planung nicht allein der Software. Behalten Sie auf jeden Fall Ihre Kommunikationsroutinen bei, sollte der Austausch nicht ausreichen, installieren Sie (vorübergehend) weitere.
  • Informelle Kommunikation: Telefon- und Videokonferenzen haben den Charme, dass alle schnell zum Punkt kommen. Ermuntern Sie trotzdem zu sozialer Interaktion. Selbst virtuell hat der informelle Austausch kreative Effekte und auch per Webkonferenz kann man sich zum Kaffee treffen. Auch einfach mal anrufen, sollte erlaubt und erwünscht sein.
  • Kanäle: Legen Sie penibel fest, welche Kanäle Sie für welche Kommunikationsform benutzen:
    • Chats für die schnelle Nachfragen bei Kollegen.
    • Kommentare im Projekttool für das, was für alle relevant ist.
    • Video/Telefon für Kommunikationsroutinen sowie für Probleme und alles Heikle.
    • Aufzeichnungen fürs Protokoll (schriftlich oder als Aufnahme).

 

Es geht um Haltung, nicht um Methodik

Welcher Führungsstil fördert denn nun die agile Selbstorganisation und Eigenverantwortung? In der Praxis zeigt sich: Agil führen ist weniger eine Methode als vielmehr ein Mindset. Bewährt hat sich ein coachend-moderierender Führungsstil, der sich dynamisch den Zielen und Team-Anforderungen anpasst.

Führungskräfte erhalten (neben ihren steuernden Aufgaben) deshalb auch eine dienende Rolle, in dem Sie Mitarbeitern helfen sich weiterzuentwickeln und ihre eigenen Stärken zu entfalten. Dazu gehört eine sehr offene Atmosphäre, die es erlaubt Ideen, Kritik und Meinungen zu äußern und Fehler zuzulassen. Alle sollten sehen und verstehen, warum etwas passiert und wie die Dinge zusammenhängen.

Im agilen Kontext arbeiten Führungskräfte mit dem Team eine Gesamt-Vision und stellen Team-Autonomie her. Die Aufgabe ist nicht, konkret den Weg aufzuzeigen, sondern Hilfestellungen bei Entscheidungen zu geben. Allerdings bleibt ein Veto-Recht. Insofern agieren Führungskräfte im agilen Umfeld sehr unternehmerisch.

 

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Erk Ewringmann-Dörr

Leiter Business Development
   
amc Group

amc-Corona Agenda

Aktives Risikomanagement in der Krise